5 шагов простого внедрения Сбалансированной Системы Показателей

Представляю вам простую 5-шаговую формулу, которая поможет создать и внедрить систему бизнес-показателей.

5 шагов к простому внедрению ССП

Эта формула, опробованная нашими клиентами, получила и одобрение. Формула, не претендующая на роль исчерпывающей инструкции, определённо поможет вам найти правильный способ создания и внедрения ССП. Ознакомьтесь с приведенными далее шагами, попробуйте следовать им и поделитесь своим опытом в комментария.

Этапы внедрения ССП:

Кроме того, чтобы материал был ещё более полезным, я попросил эксперта по реализации стратегии Джирома Де Фландера поделиться своим опытом в дополнение к каждому шагу по внедрению ССП.

Шаг 1. Достижение соглашения по поводу терминов и и значений

Нередко я слышу высказывания вроде: «Чтобы создать ССП, нам нужны пододящие KPI». Подобная логика не только неверна, но и опасна.

ССП не является синонимом набора KPI.

ССП и система KPI не одно и то же:

  • Сбалансированная система показателей (ССП) имеет дело с описанием и реализацией стратегии, стратегическими картами, бизнес-целями и, безусловно, некоторыми показателями. ССП помогает организовать обсуждение стратегии и направляет внимание команды на «достижение правильны целей«.
  • Система KPI является измерительным инструментом. Она основывается на идее, которую можно сформулировать следующим образом: «управлять можно тем, что поддаётся измерению». При этом сама система более сконцентрирована на измерении, чем на управлении. Она учит вас тому, как «делать вещи правильно«, однако она не объясняет, на чём именно неободимо сосредоточиться, чтобы достичь успеа.

Поймите, в чем состоит различие, и убедитесь в том, что ваша команда тоже это понимает. Следующие две статьи рассказывают о други непросты термина:

Одним из лучши решений является смена нашумевшего термина «ССП» на нечто более вдоновляющее:

  • В компании Tolko Industries ССП назвали «Как мы победим» [1]
  • В Tesco система получила название «Рулевого колеса» [2]

Джиром Де Фландер, эксперт по реализации стратегии:

Джиром Де Фландер – автор книги «Strategy Execution Heroes» и директор компании Performance Factory

Правильное понимание терминов, относящися к ССП, является важнейшим первым шагом. Её цель не представляет собой ни измерение, ни достижение контрольны цифр. Небольшой анализ того, что означают ключевые слова, поможет избежать путаницы. Выбирайте термины, которые пододят организации, и убедитесь в том, что люди используют именно и. Вы должны понимать, о чём вы говорите!

Шаг 2. Понимание того, к каким результатам вы стремитесь

Мы решили, что ССП относится к обсуждению и реализации стратегии. Как можно понять, что ССП была внедрена правильно?

  • Нашей главной целью (и показателем успешного внедрения ССП) является культурный сдвиг, при котором сотрудники видят свою работу в контексте стратегии компании.

Иными словами, мы должны достичь согласования стратегии.

Стратегию можно согласовать различными способами

ССП – единственный способ сделать это? Нет!

Можно найти разнообразные примеры компаний, которые успешно реализуют стратегии и используют принципы, сожие с тем, кто обсуждается в этой статье, однако они не носят имя «ССП».

Пример в контексте стратегии

Я уверен, что вы сталкивались с ситуацией, в которой кто-то пытается убедить вас в том, что компания не выживет без …, и что настал момент купить эту вещь, потому что сейчас цена на неё снижена. В зависимости от того, насколько орошо команда понимает стратегию, вы услышите:

Без согласования со стратегией

ИТ-отдел: купим этот супербыстрый сервер!

Мышление в контексте стратегии

ИТ-отдел: в соответствии с одной из стратегически тем компании, мы должны предоставлять клиентам наилучшие онлайн-услуги. Проанализировав ситуацию, мы поняли, что наш нынешний сервер достаточно быстр, однако клиенты отят, чтобы наш сайт быстро работал на мобильны устройства.

Пример согласования при помощи KPI

Если KPI правильным образом согласованы с бизнес-целями и стратегией, они могут помочь обосновать некоторые решения.

Ознакомьтесь с примером из области HR, о котором мы говорили ранее [3]:

Формулировка, основанная только на интуиции

Нужно больше инвестиций в HR!

Формулировка, основанная на факта

Прибыль на сотрудника увеличилась на 12% с те пор, как мы начали проводить аттестацию 4 раза в год. Значит, мы можем проводить аттестацию повсеместно?

С другой стороны, KPI могут создать неразбериу. Рассмотрим показатель текучести кадров и показатель текучести в компании Apple:

Использование исключительно KPI для принятия решений

Наш показатель текучести выше, чем в среднем по отрасли… Нужно что-то с этим делать!

Мышление в контексте стратегии

Общая текучесть кадров высока, но мы можем себе это позволить. Более того, это способствует поиску и удержанию лучши профессионалов, которые являются частью стратегии в области инноваций и лидерства продукта.

Некоторые дополнительные мысли на тему этого шага от эксперта реализации стратегии Джирома Де Фландера:

Джиром Де Фландер – автор книги «Strategy Execution Heroes» и директор Performance Factory

Я согласен с тем, что неободимо договориться о том, что является желаемым результатом ССП. Я считаю, что существуют 4 основны результата ССП, к которым можно и нужно стремиться:

  • Результат 1. ССП помогает каскадировать стратегию.
  • Результат 2. ССП отслеживает прогресс реализации стратегии.
  • Результат 3. ССП является средством коммуникации стратегии.
  • Результат 4. ССП развивает навыки стратегического мышления.

Как подчёркивает Алексей, ССП улучшает обсуждение стратегии. Мало кто говорит о важности этого результата. А зря, я считаю, что он является одним из самы больши преимуществ, которые может дать вам ССП.

Шаг 3. Организация правильного обсуждения стратегии

Теперь мы знаем о том, что ССП имеет дело с описанием и реализацией стратегии, а нашей конечной целью является её согласование. Рассмотрим способы достижения этой цели.

  • Два ключевы слова – это «стратегия» и «согласование».

Лучшим способом создания отличной стратегии, согласованной по всеми бизнес-подразделениями и понятной всем сотрудникам, является вовлечение команды в обсуждение стратегии с самого начала.

Старомодный подод

Топ-менеджер определяет приоритеты и цели; сотрудники выполняют указания.

Лучший способ обсуждения стратегии

Топ-менеджер делится с сотрудником своим видением, сотрудники – предлагают способы достижения конкретны целей.

В рамка модели ССП этот процесс называется каскадированием, однако если само обсуждение стратегии организовано правильно, процесс станет значительно проще.

  • Это путешествие вы не должны совершать в одиночку. В обсуждении должен принимать участие отя бы один человек от каждого отдела. В дальнейшем он принесёт команде идеи определяющие этот метод.

Вы можете следовать шагам, которые детально обсуждались ранее:

1. Придите к согласию по поводу видения компании

Видение – это вдоновляющая картина будущего, которое очется создавать. Этот совет может показаться непододящим для малого бизнеса. Вероятно, ваше видение будет не столько амбициозным, как «компьютер на каждом столе и в каждом доме», однако это упражнение поможет вам определиться с собственными целями и мотивацией.

2. Определите стратегию

Определите, какие задачи перед вами стоят и как вы можете и решить. Ключевые вопросы:

  • С какими проблемами/возможностями мы имеем дело?
  • Почему?
  • Что может помочь нам решить эти проблемы/использовать возможности?

Эта статья поможет вам правильно организовать обсуждение.

На этом этапе неободимо использовать все инструменты из арсенала менеджера: SWOT, gap-анализ, оценку риска и т.д.

3. Опишите стратегию

После определения стратегии у вас будет длинный список идей. Не все они окажутся реалистичными. Некоторые из ни будут противоречить друг другу. На данном этапе вашей целью является правильная группировка идей, в результате чего они будут преобразованы в понятную стратегию.
Модель ССП предполагает [4] следование определённым принципам, которые помогут вам решить эту задачу. Исодным пунктом является диаграмма (стратегическая карта), разделённая на четыре сектора (перспективы). Эти перспективы предполагают определённый порядок группировки целей, сожий с цепочкой создания ценностей.

Стратегическая карта устойчивого развития

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer logo BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Не забывайте о том, что:

  • Неободимо показать причинно-следственную логику между целями.
  • У каждой цели должен быть ответственный на неё сотрудник.

Стратегическая карта не может включать всё обоснование. Для этого, возможно, вам потребуется отдельный документ:

  • Короткий комментарий к стратегии, который объясняет логику, которой вы руководствовались при выборе целей.

Вот, что говорит об этом специалист по реализации стратегии Джиром Де Фландер:

Джиром Де Фландер автор книги «Strategy Execution Heroes» и директор компании Performance Factory

Очень важно провести серьезное обсуждение стратегии. О ней говорят многие, однако, как я понял, большинство говорящи не понимают, чем на самом деле является стратегия. Я советую потратить достаточно времени и сил на объяснение стратегии всем менеджерам. Вы можете использовать это короткое видео для объяснения её сути другим.

Также полезно регулярно проверять осведомлённость сотрудников о стратегии. Начать проверку можно с простого вопроса о том, знают ли они о том, в чем заключается стратегия и могут ли своими словами о ней рассказать. На следующем этапе неободимо проанализировать поведение команды и найти конкретные показатели осведомлённости о стратегии.

Шаг 4. Добавление KPI и планов действий

До си пор мы не говорили о показателя/индикатора (рекомендую использовать термин KPI с осторожностью, так как, как объяснялось ранее, не все показатели являются KPI). На этом этапе неободимо решить, какие индикаторы помогут вашей команде понять, что она достигла (или не достигла) успеа в реализации стратегии.

  • Наилучшим вариантом является наличие показателей действия и результата для каждой бизнес-цели. Как правило, у компаний не возникает проблем с поиском показателей результата, при этом бывает непросто найти индикаторы действия.

В реальном бизнесе вы едва ли сможете найти верные показатели для 100% целей, поэтому некоторы из ни вам придётся достигать без сколь-нибудь надёжного способа измерения. Такая ситуация нормальна и представляется предпочтительной в сравнении с системой нерелевантны для вашей стратегии KPI.

Как бы то ни было, я очень рекомендую провести мозговой штурм по показателям (вам поможет это руководство). Никто не сможет дать вам гарантию того, что вы сможете найти полезные индикаторы, однако вам поможет сама концентрация на вопросе «Как мы будем это измерять?»

Также важно помнить о том, что индикаторы не должны быть навязаны сверу или получены от третьей стороны.

Как и бизнес-цели, показатели должны быть сформулированы в оде дискуссий.

Сотрудники обладают более глубоким и детальным пониманием целей, поэтому они должны принимать участие в обсуждении того, как будет измеряться и работа.

Планы действий

Инициатива по разнообразию и интеграции в BSC Designer

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer logo BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Большая часть описанны выше идей применима к планам действий:

  • Позвольте сотрудникам принимать участие в обсуждении планов действий
  • Не все бизнес-цели будут обладать планом действия (возможно, у вас не будет достаточного количества информации для составления плана)

Джиром Де Фландер, специалист по реализации стратегии:

 Джиром Де Фландер, автор книги «Strategy Execution Heroes» и директор компании Performance Factory

Очевидно, правильный выбор KPI имеет принципиальное значение для реализации стратегии. При этом я нередко вижу, как неправильно менеджеры пользуются этим инструментом. Панели инструментов, световые индикаторы – чем больше цветов, тем лучше. Однако, если вы используете KPI таким образом, они могут принести компании больше вреда, чем пользы. Неободимо задать себе вопрос: как правильно отслеживать прогресс в реализации стратегии? Какие KPI требуются для отслеживания стратегии? Здесь вы найдёте 6 важны советов по KPI, на которы стоит сконцентрироватья. Вы можете использовать и для проверки существующи или новы KPI.

Шаг 5. Убедитесь в том, что произошел культурный сдвиг

Теперь вы готовы провести краш-тест своей ССП.

  • Ждите момента, когда вам придётся принять решение; когда сотрудники зададут вам вопрос; когда начнётся обсуждение новой идеи. Обращайте внимание на то, как команда проводит обсуждение, какие выводы делают сотрудники.

Следующие примеры помогут вам оценить успе

Ситуация: у вас есть список идей

До: работа над заданиями, не имеющими отношение к стратегии

Давайте сделаем всё;

После: концентрация на том, что важно для реализации стратегии

У нас есть стратегическая карта. Обсудим стратегию и посмотрим могут ли эти идеи способствовать её реализации (и если да, то каким образом).

Ситуация: упал объём продаж

До: Вы делаете это по старинке. Преобладает мышление на основе обособления подразделений.

Продажи упали, потому что маркетинг приводит слабы лидов, а разработчики не имеют понятия о том, что нужно рынку.

После: Вы достигли согласованности в реализации стратегии

Мы постоянно проводим мониторинг потребностей клиентов. Продажи выросли, когда маркетинговый отдел смог идентифицировать проблемы, с которыми столкнулись клиенты, а разработчики быстро внедрили инновацию.

Ситуация: топ-менеджеры решили, что европейский рынок является приоритетным.

До: цели определяются сверу, обсуждение того, как и достичь, не проводится.

Наша текущая цель – выод на европейский рынок!

После: проводится соответствующая дискуссия

Мы обсудили с менеджерами, почему мы не вышли на европейский рынок прежде, а также способы преодоления эти препятствий и методы измерения эффективности новы идей.

Ситуация: редизайн сайта компании

До: цели не согласованы со стратегией

Они поручили мне создание сайта на платформе ABC, однако они ничего не знают о веб-дизайне.

После: действия сотрудников согласованы со стратегией

Я участвовал в обсуждении стратегии и объяснил, что мобильный сайт соответствует стратегии повышения качества обслуживания клиентов. Мои рекомендации были учтены.

Situation: Босс использует KPI

До: KPI используются для мониторинга производительности

Босс использует KPI, чтобы контролировать нас!

После: KPI используются для управления производительностью

Эти KPI были разработаны совместно с боссом, теперь мы лучше понимаем свою работу.

Ситуация: Все показатели должны быть в зелёной зоне

До: показатели становятся причиной неестественного поведения

Нужно нанять кого-нибудь, чтобы индикатор «Время найма» оказался в зелёной зоне

После: показатели помогают реализовывать стратегию

Моя цель – нанять на эту должность правильного человека. На меня не давят показатели, не согласованные с нашей стратегией.

Ситуация: Индикаторы и настоящие проблемы бизнеса

До: формальная отчетность

Мы используем систему KPI для составления отчётов, однако эти показатели не имеют ничего общего с реальными проблемами бизнеса.

После: показатели согласованы со стратегией

Благодаря стратегической карте мы лучше понимаем, что делать; мы используем всего несколько индикаторов, но они позволяют нам держать руку на пульсе.

Вам нужно доработать свою ССП?

Если у вас не возникло ощущение того, что система показателей внедрилась в ДНК компании, возможно, вам стоит ознакомиться с типичными ловушками и для начала выбраться из ни. И, разумеется, вы можете поделиться своими соображениями на эту тему в комментария.

Джиром Де Фландер, автор книги «Strategy Execution Heroes» и директор компании Performance Factory

Джиром Де Фландер, эксперт по реализации стратегии: По поводу культуры я могу сказать то же, что ранее говорил по поводу стратегии. О ней говорят многие. Однако мало кто знает, как её изменить. Я понял, что лучшим способов решить эту задачу является замена слова «культура» на слово «привычки». Мне очень нравится одно простое упражнение: для каждой команды неободимо определить 2 паттерна поведения, которые нужно укрепить/внедрить и 2 паттерна, от которы нужно избавиться.

Часто задаваемые вопросы

Люди часто задают эти вопросы о внедрении ССП:

Кто отвечает за внедрение ССП?

Думаю, люди, задающие этот вопрос, на самом деле подразумевают: «Кто должен выполнить все шаги внедрения?» Все люди, вовлеченные в процесс реализации ССП, отвечают за её успе. Её внедрение не может быть делегировано одному человеку.

Кто отвечает за внедрение ССП? Типичные роли в процессе внедрения ССП.

Говоря о типичны роля в процессе реализации ССП, я должен упомянуть этот подод:

  • Исполнительный директор и высшее руководство. Исполнительный директор и высшее руководство должны чувствовать, что повседневные рабочие процессы становятся слишком сложными, а стратегические цели уодят из фокуса внимания подразделений и отдельны сотрудников. Они формулируют потребность в структуре реализации стратегии, поддерживают и спонсируют дальнейшие усилия. Эта предпосылка значительно упрощает задачу.
  • Новатор. Теоретически роль новатора, предлагающего внедрение ССП играет директор по стратегическим вопросам (Chief Strategy Officer) или специалист по стратегии. На практике инновации нередко предлагает ИТ-отдел, который нашел программу автоматизации ССП, управляющий персоналом, который решил понять стратегический контекст показателей вовлеченнности сотрудников, или люди из отдела по контролю качества. Безусловно, идея внедрения ССП может также прийти извне (см. вопрос Нужен ли нам сторонний консультант?).
  • Евангелист ССП. На этапе внедрения ССП в каждом подразделении должен появиться человек (будем называть его евангелистом), который станет поддерживать идею ССП на уровне этого подразделения и продвигать её в команде.

Таким образом, новатор ССП — это человек, который оказывает наибольшее влияние на внедрение системы. При этом успе внедрения больше зависит от поддержки команды, чем от тенологий. Новатор, вероятно, является человеком, обладающим лидерскими качествами (но не обязательно руководителем) и влиянием, достаточным для того, чтобы убедить заинтересованные стороны в неободимости использования новой семы реализации стратегии.

В этой статье вы найдёте больше примеров типичны ролей, связанны с внедрением ССП и каскадированием. Не предлагая модель «one size», статья помогает разобраться с мыслями по поводу каскадирования и понять, где компания наодится в данный момент, и что может быть улучшено.

Как интегрировать систему реализации стратегии в существующую структуру управления?

Джон Коттер предлагает [5] две операционные бизнес-системы:

  • традиционную иерарическую систему и
  • сетевую структуру, которая поможет достичь стратегической гибкости.

В свои книга и статья он объясняет, как достичь синергии, используя две эти системы.

Нужен ли нам сторонний консультант?

Найм человека, ответственного за проведение дискуссии, может оказаться полезным, однако вы не должны ждать, что этот человек сможет создать для вас конечный продукт. ССП во многом определяется вашей стратегией и опытом, а консультант может лишь научить вас пользоваться определёнными методами.

  • В этой статье вы найдёте общие мысли о привлечении консультантов для создания ССП.

Нужна ли нам программа для автоматизации ССП?

Это зависит от масштаба. Если система предназначена для вас и небольшой команды, вероятно, вы обойдётесь Excel и PowerPoint, при этом немало усилий будет потрачено на ненужный дизайн. Для создания ССП серьезного уровня требуется профессиональное программное обеспечение. Одной из таки программ является BSC Designer. Вы можете попробовать бесплатную версию.

  • В этой статье предлагаются другие советы по поводу выбора инструмента автоматизации.

Стоит ли начинать с малого?

Здравый смысл подсказывает, что вместо того, чтобы внедрять ССП по всей организации, орошей идеей является внедрение и анализ работы системы в одном подразделении. Проблема этого подода состоит в неободимости логического связывания стратегической карты этого подразделения с целями высшего уровня.

Иными словами, вы должны обладать орошим пониманием стратегии, и это понимание должно быть формализовано в виде стратегической карты. Вы можете начать с малого, однако проект должен начинаться с самого вера.

Неободимо ли планировать обновления ССП?

Считайте ССП ещё одной бизнес-системой. Определите роли, ответственность, стоимость внедрения и временные рамки. Запланируйте регулярную оценку производительности, обслуживание и обновления.

Существуют ли конкретные требования к внедрению ССП?

ССП имеет дело со стратегией и её реализацией, поэтому вы должны быть готовы к «детализированному анализу стратегии». Если ваша проблема требует срочного решения, вероятно, для формулирования стратегии вам не ватит ресурсов, а сотрудникам и менеджерам – мотивации.

Действительно ли в нашей ССП должны быть все четыре перспективы?

Да. Попробуйте удалить перспективу «обучения и роста», и бюджет компании будет потрачен на нечто, не имеющее к реализации стратегии никакого отношения. Уберите «Внутренние бизнес-процессы», и специалисты по HR начнут нанимать сотрудников, ориентируясь на показатели скорости, но не качества.

Должны ли мы группировать перспективы именно в этом порядке?

Классические четыре перспективы помогают понять, как ваши цели способствуют созданию ценности для клиентов, и как созданная ценность связана с финансовым результатом.

Вы можете переименовать перспективы в соответствии с особенностями организации (например, НКО могут переименовать «Финансы» в «Потребности заинтересованны сторон»). Согласно исследованию 2GC, не все компании (70%) используют классические названия перспектив ССП, однако вам требуется и классический порядок.

Можем ли мы добавить другие перспективы?

Я видел системы показателей, в которые были добавлены такие перспективы, как «Риск», «HR», «Рынок» и т. д. Это примеры ороши ССП, созданны с учетом особенностей конкретного бизнеса и подчиняющиеся причинно-следственной логике ССП. Тем не менее, я не советую копировать этот пример.

Лучшим пододом является помещение деталей касательно риска, рынка и други аспектов, которые определяют или зависят от вашей стратегии, не на стратегическую карту, но в сопроводительную документацию. Хорошим решением также является использование нескольки стратегически тем, которые отражают различные аспекты бизнес-стратегии.

Мы используем множество KPI… Это проблема?

Короткий ответ: «Да, это проблема!» Вероятно, то, чем вы занимаетесь можно назвать внедрением панели инструментов, но не ССП (чем они отличаются). Сбалансированная система показателей должна быть сосредоточена на целя. Показатели важны, но главную роль они не играют.

Неободимо концентрироваться не на количестве, но на качестве индикаторов. Каждую бизнес-цель нужно отслеживать при помощи одного показателя действия и одного показателя результата (см. «Шаг 4. Добавление KPI и планов действие» выше).

Теперь ваша очередь

Теперь вы знакомы с формулой внедрения ССП. Попробуйте следовать этой инструкции и напишите о результата в комментария. Этот чеклист, содержащий ключевые результаты, поможет вам понять, наодитесь ли вы на правильном пути.

Ссылки

  1. ^ Tolko Industries Ltd. Case Study, www.balancedscorecard.org, http://www.theinstitutepress.com/uploads/7/0/0/1/7001740/tolko_case_study_gp7_august_2013.pdf
  2. ^ Learning from Tesco Strategy Map and Scorecard, Aleksey Savkin, BSC Designer, 2013, https://bscdesigner.ru/urok-balanced-scorecard-ot-tesco.htm
  3. ^ How HR Can Boost Their Credibility By Using KPIs, Kazim Ladimeji, BSC Designer, https://bscdesigner.ru/kpi-dlya-hr.htm, 2014
  4. ^ The Strategy Focused Organization, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business School Press, 2001
  5. ^ Accelerate!, John P. Kotter, Harvard Business Review, 2012, https://hbr.org/2012/11/accelerate/ar/1
Цитирование: Aleksey Savkin, "5 шагов простого внедрения Сбалансированной Системы Показателей", BSC Designer, 16 сентября, 2020, https://bscdesigner.ru/5-vnedrenie-ssp.htm.

Оставьте комментарий