Agile ССП: 6 обязательных KPI для agile-команд

Как превратить любую систему показателей в действительно гибкий бизнес-инструмент?
Пусть она будет простой… Простой и сфокусированной!

6 основны KPI для обеспечения выживания бизнеса

6 основны KPI
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 30 шаблонам ССП, включая 6 основны KPI.

Три части этой статьи расскажут о том, как достичь эти целей:

6 основны KPI для обеспечения выживания бизнеса

Если на отслеживание производительности бизнеса у вас есть всего несколько минут в день, сосредоточьтесь на следующи обязательны показателя.

Если компания переживает период стабильности, вы можете позволить себе иметь длинный список показателей. В этой ситуации у вас есть возможность рассмотреть показатели через призму разны перспектив и сосредоточиться на возможности малы улучшений.

Как насчет тяжелы времён, связанны с ограниченностью ресурсов и постоянной неободимостью решать срочные задачи. Изучение дашбордов в такой период кажется пустой тратой времени? Обладание достоверными данными для обоснования принимаемы решений является в этой ситуации ещё более важным, однако мы не можем позволить себе роскошь отслеживания множества показателей. Поэтому неободимо сосредоточиться на самы важны из ни.

Ключевые направления управления эффективностью

Какие показатели являются самыми важными? Среднему и малому бизнесу я рекомендую сосредоточиться на следующи сфера бизнеса:
  1. Приобретение новы клиентов. Показатели производительности маркетинга и продаж.
  2. Удовлетворение клиентов. Ключевые показатели службы поддержки и качества продукта.
  3. Поддержка уровня занятости и удовлетворённости команды. Показатели производительности и вовлеченности команды.
  4. Денежный поток. Ключевые финансовые показатели, обеспечивающие положительную динамику денежного потока.

Далее вы найдёте показатели производительности (KPI, если отите) и инструкции по и применению. Обязательно внесите эти индикаторы на свою информационную панель, особенно в кризисные времена.

Приобретение новы клиентов

Перспективные клиенты – фактор действия будущего денежного потока. Неободимо срочно что-то менять, если что-то пошло не так, и на ваш SaaS больше не подписываются или покупатели предпочитают вашему магазинчику соседний супермаркет.

6 обязательны показателей agile

6 основны KPI
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 30 шаблонам ССП, включая 6 основны KPI.

Показатели в этом случае будут связаны с воронкой продаж. Самые важные метрики:
  • Показатель 1. Сгенерировано лидов. Каково число приобретения? Например, посетителей сайта, подписчиков на рассылку, скачивания бесплатного продукта, посетителей магазина в день и т.д.
  • Показатель 2. Показатели конверсии. Каковы показатели конверсии между разными уровнями воронки продаж? Например, от перспективного клиента, посетившего демонстрацию, до платящего клиента.

В зависимости от разнообразия источников лидов и комплексности маркетинговой системы значение индикатора может значительно вырасти (в предыдущей статье мы отдельно рассмотрели маркетинг и KPI продаж), однако основная идея всегда может быть выражена посредством дву метрик:

  • Сколько в вас лидов (показатель 1)?
  • Как орошо вы конвертируете лиды в платящи клиентов (показатель 2)?

Чтобы определить эти значения, рассмотрите бизнес в целом. Если вы не увидите проблемы сразу, копайте глубже: анализируйте конкретные каналы генерации лидов и инструменты конверсии.

Удовлетворение клиентов

Здесь мы говорим о предоставлении клиентам того, что им требуется, то есть качественного продукта и отличной службы поддержки.

Служба поддержки

Пропустим банальные рассуждения о том, что у вас должна быть служба поддержки, что кто-то должен отвечать на звонки и сообщения клиентов. Из вида часто упускается то, что бизнес должен слушать клиентов и учиться у ни.
Если у вас есть проблема с генерацией лидов или качеством продукта, неудовлетворенный клиент вряд ли скажет вам о том, почему он предпочитает не покупать ваш продукт. Напротив, обратную связь вам дадут лояльные покупатели. Научите команду замечать менее очевидную обратную связь (здесь вы найдёте идеи улучшения этого навыка).

Система показателей службы поддержки может включать различные KPI. Наша цель – выбрать 1 или 2 показателя, на которы неободимо сосредоточиться. Простой выбор — индекс NPS (показатель лояльности клиентов), однако, на мой взгляд, этот показатель является слишком общим и может становиться предвзятым.

Как насчет другого индикатора:

  • Показатель 3: Впечатленные клиенты, %.

Отслеживайте процент покупателей, которые были впечатлены высоким качеством предоставленного вами сервиса.

  • Был ли клиент впечатлён очень быстрым и подробным ответом?
  • Была ли проблема решена неожиданно быстро?

Очевидно, численное представление показателя субъективно, однако орошая команда (далее вы узнаете о том, что я имею в виду) сможет справиться с этой задачей.

Проанализируйте предыдущие запросы клиентов. Могла ли команда справиться с ними лучше?

Качество продукта

Предоставление клиентам продукта отличного качества – ещё один столп и удовлетворённости.
Я не знаю, что считается качественным продуктом в вашем случае. Речь может идти о сочетании удобства использования, доступности, простоты сопровождения и други аспектов. Чтобы определить понятие качества, проанализируйте, как его воспринимают ваши клиенты (не команда). Следующий рекомендованный показатель:
  • Показатель 4: Качество продукта или услуги (воспринимаемое потенциальными или текущими клиентами). Подробно мы рассмотрели этот показатель в статье, посвященной клиентской перспективе.

В вашем случае показатель может быть простым «Периодом овладевания (onboarding-га) продуктом» или детализированной «Комплексностью аритектуры продукта». Найдите показатель, соответствующий тому, как перспективные и текущие клиенты воспринимают качество.

Качество или маркетинг

Какие показатели должны иметь наибольший приоритет в системе показателей:

  • связанные с качеством (индикаторы 3 и 4) или
  • связанные с маркетингом (индикаторы 1 и 2)?

Это зависит от того, где вы наодитесь в данный момент.

В целом, трата маркетингового бюджета на посредственный продукт не кажется целесообразной, однако если вы вышли на новый рынок и предлагаете некоторые интересные функции, покупатели могут простить вам некоторые проблемы качества (по крайней мере на какое-то время).

Поддержание уровней занятости и удовлетворённости команды

Если маркетинг, продажи и служба поддержки работают не так, как отелось бы, обратите внимание на команду и управление. Я считаю, что большинство сотрудников имеет или может развить сильную внутреннюю мотивацию, поэтому в данном случае мы говорим не о системе наград и бонусов.

Задачи, связанные с управлением персоналом. Исодная точка.

В любой организации существуют три основные области в контексте управления персоналом, на которые неободимо обратить внимание.

После того, как вы решите базовые задачи, сосредоточьтесь на улучшении конкретны моделей поведения (=культуры).
Например, вы можете отслеживать:

  • Обеспечение качества, %. Как команда решает проблемы качества продукта? Она просто решает и? Или проводит анализ первопричин с целью разработки плана предотвращения?

Кто-то может заметить, что этот индикатор с трудом поддаётся подсчету, однако на самом деле это не так. Этапы численного представления модели поведения:

  1. Составьте список крупнейши задач, которые вам пришлось решать за последние 6 месяцев.
  2. Отметьте задачи, которые были решены.
  3. Отметьте задачи, для которы был разработан план предотвращения.

Эти базовые вычисления, помогут вам понять, насколько ороша команда с точки зрения обеспечения качества. Вам не нравятся получившиеся значения? Обсудите с командой способы улучшения в будущем.

Задача управления персоналом. Показатели.

Для выработки показателя персонала я предлагаю проанализировать предложенные выше идеи и создать на и основе индексный показатель. Новый индикатор можно назвать приблизительно так:

  • Показатель 5 (индексный). Индекс успеа команды. Поместите в него метрики для самы актуальны тем, которые вы обнаружили.

Метрика 5. Индекс успеа команды

6 основны KPI
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 30 шаблонам ССП, включая 6 основны KPI.

Чтобы найти индикаторы, наиболее пододящие вам в текущей ситуации, вы также можете просмотреть статьи об HR, размещенные на сайте.

Обеспечение положительной динамики денежного потока

Общую картину орошей финансовой ситуации можно описать посредством показателей денежного потока.

  • Денежный поток. Зарабатываете ли вы больше денег, чем тратите? Проанализируйте денежный поток в динамике. Ответьте на вопрос о том, как он изменился с течением времени.
Если вы отите проанализировать аспект более детально, вы можете отслеживать

  • Соотношение LTV/CAC, которое сообщает нам об эффективности маркетинга.

Оно основано на дву показателя:

  • Стоимость приобретения клиента (CAC). Средняя цена, которую неободимо заплатить за приобретение нового клиента.
  • Пожизненная ценность клиента (LTV). Ожидаемая чистая прибыль, связанная с новым клиентом.

Формально последние три показателя относятся к финансовой области, однако, как можно заметить, они имеют прямое отношение к другим областям, рассмотренным выше. Вы можете сосредоточиться на одной из эти метрик или ещё раз построить индексный показатель финансов.

  • Показатель 6 (индексный). Индекс финансового здоровья. К примеру, он может включать денежный поток и соотношение LTV/CAC.

Индексный показатель финансового здоровья

6 основны KPI
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 30 шаблонам ССП, включая 6 основны KPI.

Как построить индексный показатель

Пользователи BSC Designer могут пропустить эту часть потому что построение индекса в BSC Designer так же просто, как и перетаскивание неободимы индикаторов, а и нормализация и расчет веса производятся автоматически.
Ранее я говорил о том, что некоторые индикаторы могут быть объединены в индексный показатель. Если вы делаете это вручную, следуйте следующему алгоритму:

  1. Составьте список показателей, которые вы отите объединить в индекс.
  2. Нормализуйте производительность каждого показателя группы. Например, неободимо использовать определённую шкалу для конвертации долларов, м2, дней, звонков/час в проценты. Таким образом вы сможете сравнить показатели.
  3. Назначьте каждому показателю вес. Например, он может быть определён по шкале 0…1.
  4. Рассчитайте производительность индексного показателя как взвешенное среднее нормализованной производительности каждого отдельного показателя.

В этой статье вы найдёте дополнительную информацию о нормализации системы показателей, назначении веса и расчета.

ПО для автоматизации

Последнее, но не менее важное: производительность неободимо измерять, однако этот процесс не должен занимать слишком много ценного времени.
Найдите пододящий инструмент для автоматизации ССП. Сначала вы можете создать простую систему показателей в MS Excel или выбрать профессиональную программу.

  • Ранее мы говорили о преимущества и недостатка каждого из эти пододов.

Пользователи BSC Designer могут начать с бесплатного шаблона показателей, предложенного в этой статье.

Что вы думаете об эти 6 показателя? На каки индикатора сосредоточена ваша компания?

Что дальше?

  • Доступ к шаблонам. Воспользуйтесь бесплатным планом BSC Designer для доступа к 30 шаблонам ССП, включая 6 основны KPI из этой статьи.
  • Отточите навыки. Запишитесь на тренинг по ССП. Отточите ваши навыки стратегического планирования.
  • Автоматизация. Узнайте что такое софт для ССП и как он может облегчить создания стратегически карт и работу с индикаторами.

Другие примеры Сбалансированны Систем Показателей

Стратегическая карта сформированная с помощью программного решения BSC Designer
8 ШАГОВ Для Создания Стратегической Карты от BSC Designer
KPI для Корпоративного Управления

5 просты способов внедрения идей, связанны с KPI, которые приводят к немедленному достижению результата

Недавно я получил комментарий к книге «10-этапная система KPI«:

«Книга предлагает интересные идеи, однако для и внедрения мне не ватает политического веса в организации…»

Вместо того, чтобы рассматривать все возможные тактики улучшения, сосредоточимся на относительно просты идея, которые быстро приводят к достижению положительного результата. В случае успеа человек, предложивший внедрение тактик, получит политические очки и сможет подготовить почву для будущи нововведений.

5 просты способов внедрения идей, связанны с KPI, которые приводят к немедленному достижению результата

1. Найдите показатели ограничений

Сосредоточьтесь именно на те аспекта системы, которые ограничивают производительность бизнеса. Подобное мышление поможет вам сократить количество менее ценны показателей и сосредоточиться на индикатора, являющися для вас ключевыми.
Иногда подобны подод, игнорируя долгосрочные перспективы, сосредотачивается только на решении срочны задач. Однако команде будет ясно, чему неободимо отдавать предпочтение в данный момент.

2. Выявление показателей изменения

Понимание ограничений бизнеса – орошая начальная точка, однако ещё более важным кажется знание о том, как можно выйти за и рамки. Ищите способы изменения и, соответственно, показатели, которые сообщат вам о том, наодитесь ли вы на верном пути.
Например, служба доставки может понять, что она ограничена количеством грузовиков на маршруте. Изменение в этом случае может заключаться в использовании дронов для некоторы операций.

Вы можете отметить, что доставка при помощи дронов является серьёзной инновацией и что в нише сложно найти нечто подобное. Это действительно так, однако в этом случае команда будет знать, в чем заключается её цель в области инноваций и что может помочь ей добиться значительного повышения производительности.

Как agile-команда должна внедрять инновации?

В предыдущей статье мы рассмотрели стратегии инноваций и способы отслеживания работы в этой области.

Для agile-команд эти принципы могут оказаться слишком комплексными. В качестве более простой альтернативы я предлагаю разработку «песочницы» инноваций, подчиненной двум принципам:

  1. Безопасная среда, в которой команда может опробовать новые идеи;
  2. Отсутствие неободимости обосновывать ценность идеи, особенно на ранни этапа.

Что же до KPI, я предлагаю agile-командам не использовать полную ССП иннований, но измерять просто

  • Количество экспериментов или количество протестированны идей инноваций.

3. Сила показателей воронок

Многие организации ставят цель повышение прибыли на X% в следующем году. Одним из способов сделать эту цель более осязаемой и выполнимой является построение модели воронки.

Например, если речь идёт о воронке продаж, мы можем задать следующие вопросы:

  • Насколько орошо наш бизнес привлекает потенциальны клиентов?
  • Насколько орошо бизнес генерирует лиды?
  • Насколько орошо лиды конвертируются в платящи клиентов?
  • Нарисуйте поток денег/ценностей/клиентов и используйте его для понимания того, что можно улучшить. Небольшое улучшение на каждом уровне воронки приведет к значительному повышению общей производительности.

Для иллюстрации силы показателей воронки используем простую математику. К примеру, имеется базовая 3-уровневая воронка продаж с коэффициентами конверсии, равными 5%. Первый уровень насчитывает 10 тысяч перспективны клиентов (например, посетителей сайта), второй – 500 квалифицированны лидов (например, те, кто скачал информационные материалы), которые конвертируются в 25 продаж. Общая цель – повысить продажи на 20% (то есть до 30 продаж). Одним из способов увеличения этого числа является повышение значения первого уровня на 20%. Однако мы также можем работать над увеличением коэффициентов конверсии.

Какое изменение коэффициентов конверсии даст нам желанное повышение на 20%? 20%? 10%? Нет! На самом деле в этом случае мы должны повысить её всего на 0.5% на все уровня!

К счастью, мы можем создать модель воронки для любого аспекта бизнеса от продаж до инноваций.

4. Практикуйте с командой «KPI Свободу»

Мы много говорим о важности культуры в компании, включая культуру измерения производительности. В своей книге я говорил о способа изменения культуры, однако в этой статья я пообещал рассказать лишь о способа быстрого достижения результата. Поэтому я предлагаю следующее практическое упражнение.

Представьте команде практику «KPI Свобода». Позвольте (и обяжите) каждого сотрудника выбрать один показатель, который будет использоваться им как ключевой. Он должен быть релевантным как в контексте общей стратегии компании, так и для повседневной работы сотрудника.

Будьте готовы участвовать в интересны и неожиданны обсуждения, которые станут результатом того, что люди по-разному видят свои обязанности и свой вклад в общую производительность. Используйте эту возможность для объяснения сотрудникам целей компании и того, как высшее руководство собирается и достичь. Хороши катализатором подобны обсуждений является стратегическая карта.

Дискуссии будут более продуктивными, если кто-то сможет объяснить разницу между метриками процесса и результата, а также между показателями действия и результата.

5. Визуализируйте значения производительности

Сделайте это без дополнительны комментариев или объяснений: просто визуализируйте 1-2 важны показателя на большом экране, который команда будет видеть каждый день. Демонстрируйте текущее значение и историческую тенденцию.

Я рекомендую на некоторое время соранить подобный формат. Если вам повезло с командой, скоро сотрудники начнут спрашивать об эти числа, о том, что они значат для ни и о том, как сами сотрудники могут повлиять на эти значения. Для проведения дальнейши обсуждений вы можете использовать стратегические карты и детализированные информационные панели. Для автоматизации повседневны аспектов используйте профессиональное программное обеспечение, например, нашу программу BSC Designer. В этом случае hardware составляющая будет состоять из таки компонентов как:

  • Хорошо описанная стратегия с целями, связанными причинно-следственной логикой[1].
  • Продуманный набор показателей действия и результата[2], согласованный с важными целями бизнеса.
  • Формальный учет посредством планов действий, связанны с целями бизнеса и показателями производительности.
  • Хорошая программа для автоматизации ССП (попробуйте нашу BSC Designer) используется для визуализации стратегии и автоматизированного ввода данны.

Этап 2. Выявление проблем культуры, влияющи на качество реализации

Безусловно, самой сложной является именно «software» составляющая. Вы можете столкнуться со следующими проблемами:

  • Отсутствие принятия ССП и мотивации её использовать со стороны сотрудников;
  • Недостаток поддержки со стороны высшего руководства;
  • Проблемы, связанные с непрерывным использованием ССП.

Вместо решения упомянуты проблем (на самом деле они являются лишь симптомами) я предлагаю сосредоточиться на фактора действия. В 99% случаев проблему следует искать на уровне культуры.

Я приведу некоторые примеры:

Симптомы

Компания очет улучшить обслуживание клиентов, сосредоточив внимание на индикаторе «Время решения проблемы», однако сотрудники начинают звонить друг другу для того, чтобы обойти систему.

Сосредоточенность на фактора действия

Избавьте систему от KPI, мотивирующи сотрудников по принципу кнута и пряника! Управление не исчерпывается отслеживанием значений показателей. Понятное объяснение целей бизнеса может быть гораздо более важным.

Симптомы

Компания очет, чтобы, работая над проектом, сотрудники принимали во внимание контекст бизнеса и рабботали с другими отделами. Однако, проанализировав реальный рабочий процесс, менеджеры понимают, что отделы не могут преодолеть рамки изолированного мышления, а команды будто ведут военные действия и не обмениваются друг с другом информацией.

Сосредоточенность на фактора действия

Ломайте рамки изолированного мышления! Пусть члены разны команд окажутся в одной комнате, обсуждают стратегию и способы её реализации!

Симптомы

От сотрудников ждут превосодного выполнения любой операции, однако смогли ли менеджеры достичь высочайшего уровня управления?

Сосредоточенность на фактора действия

Управление — это не только постановка сложны целей и распределение бюджета. Оно в большей степени связано с обсуждением и обучением, которые дают людям лучшее понимание проблемы и побуждают и наодить лучшие решения. Учитесь управлять! (См. этап 4 далее).

Этап 3. Исправьте культуру, обеспечьте прозрачность

Подготовьте план действий для решения выявленны ранее проблем. Я рекомендую следующие книги об организационной культуре:

Уже сейчас вы можете обеспечить большую прозрачность бизнеса посредством обсуждения стратегии.

  • В agile часто используется термин «прозрачность». Это не означает, что вы должны публиковать все свои планы в интернете и просить конкурентов с ними ознакомиться. Нет, не нужно доодить до крайности. Однако вы не можете ожидать от команды полноценного вклада в реализацию стратегии, если она не знает, куда именно направляется компания.

Подумайте об этом! В следующий раз, когда вы будете говорить с командой о «целя» и «задания», убедитесь в том, что сотрудники в достаточной степени осведомлены о контексте стратегии.

Подумайте об обеспечении прозрачности в други аспекта: маркетинга, системы премирования и т.д.. Речь идёт не о том, чтобы открыть перед сотрудниками все секреты, но о построении доверительны отношений между командой и лидером.

Этап 4. Управление на основе… метода Сократа!

Как насчет управления? Думаю, для вас не составляет сложности постановка целей и её согласование с планами действия. Возможно, вы добиваетесь успеа. А если нет?

  • Действительно ли вы управляете командой или просто отдаёте приказы? Посмотрите на стратегическую карту! Были ли причинно-следственные связи между целями определены сверу (это имеет мало смысла), или они отражают полное понимание того, почему и как команда должна достичь эти целей?

Это понимание достигается посредством обсуждения различны аспектов стратегии. Проведение подобны дискуссий – ещё один мягкий навык, который неободимо освоить. Я считаю, что в этом случае метод Сократа может быть очень полезным:

  • Задавайте команде вопросы;
  • Помогайте сотрудникам наодить ответы и формулировать новые вопросы;
  • Определите нюансы задачи и, соответственно, найдите лучшее решение.

Реализация стратегии – это обучение команды, а не назначение целей сверу и ожидание того, что значения KPI вернутся в зелёную зону.

Вам требуется начальная точка для применения метода Сократа? Пересмотрите старые планы и цели (это пооже на ретроспективный анализ в рамка agile-формата):

  • Были ли достигнуты поставленные цели? Что было сделано орошо? Что можно улучшить?
  • Что сообщают вам сегодняшние данные показателей?

Одна из последни лучши книг на эту тему – «Исполнение: система достижения целей»[3]. Это отличное руководство по реализации планов, основанное на практически задача. Перед тем, как вы приступите к этой книге, я рекомендую вам ознакомиться с коротким интервью[4] с Ларри Боссиди, одним из авторов книги. Интервью поможет вам понять, соответствуют ли его идеи вашему стилю управления.

Онлайн-мастер поможет создать профессиональную стратегическую карту с бизнес-целями, ключевыми показателями эффективности и инициативами.

Мастер стратегической карты - сбалансированная система показателей за 6 минут

Ответьте на простые вопросы - постройте профессиональную стратегическую карту за 6 минут.

Начать!

Этап 5. Внедрение культуры повторяющегося совершенства

И это всё? Мы реализуем эти идеи, и всё пойдёт как по маслу? Пока нет! Мы отим создать не просто какую-то культуру, но культуру совершенства, а таки больши целей нельзя достичь за один день… Мне очень нравится эта фраза:

Мы есть то, что мы делаем постоянно. Совершенства – это не действие, а привычка.[5].

Подумайте о привычка, которые сформировались в вашей компании:

  • Способствуют ли они созданию желаемой культуры?
  • Способствует ли ваше управление созданию правильны привычек?

Наверное, вместо того, чтобы искать ещё один KPI, стоит найти ключевую привычку, подобно тому, что мы обсуждали в предыдущей статье.

Надеюсь, эти 5 шагов помогут вам превратить свою систему показателей в agile-ССП. Эти шаги – лишь начало очень интересного путешествия (не забывайте делиться в комментария своими идеями и дорожными историями), способное не только улучшить ваш подод к управлению эффективностью, но и создать в компании культуру постоянного превосодства.

Ссылки

  1. ^ Strategy Maps: A Guide for Getting Started, Aleksey Savkin, bscdesigner.com
  2. ^ Leading Measures – Specific Recommendations to Find Them, Aleksey Savkin, bscdesigner.com
  3. ^ «Execution: The Discipline of Getting Things Done,» Larry Bossidy, Ram Charam, Random House Lcc, 2003
  4. ^ Larry Bossidy: The Thought Leader Interview, Strategy + Business, 2002
  5. ^ Will Durant, The Story of Philosophy: The Lives and Opinions of the World’s Greatest Philosophers (1926) summation of Aristotle‘s ideas
Цитирование: Aleksey Savkin, "Agile ССП: 6 обязательных KPI для agile-команд", BSC Designer, 12 декабря, 2020, https://bscdesigner.ru/agile-kpi.htm.

Оставьте комментарий