Плохие KPI: как избежать неправильного применения метрик

Как и любой другой бизнес-инструмент, ключевые показатели эффективности не лишены недостатков, одним из которы является неправильное использование KPI. Вы наодите орошие индикаторы, однако через некоторое время вы понимаете, что сотрудники нашли способ обойти систему. Вместо выполнения работы они наодят лазейку, позволяющую KPI оставаться в зелёной зоне без выполнения того, что действительно нужно бизнесу.
Как избежать плои KPI и неверного использования KPI?

Манипулирование системы KPI – это большая проблема

Недавний случай банка Wells Fargo, по крайней мере 5300 сотрудников которой были вовлечены в открытие фиктивны счетов и получение кредита для достижения целей продаж, показывает, насколько серьезной может быть эта проблема.

  • В некоторы колл-центра сотрудники звонят друг другу, чтобы показатель «Количество звонков» оставался в зелёной зоне.
  • Специалист по интернет-маркетингу может направлять на сайт трафик, не заботясь о его качестве.
  • В СССР эффективность системы железны дорог определялась показателем «тонны x километры», а простейшим способом достичь неободимого значения было передвижение по стране грузовы контейнеров без особой цели.

В своей книге «Тирания показателей»[1] профессор Джерри Мюллер называет используемый многими организациями подод к отслеживанию производительности «фиксацией на показателя». Он делится реальными примерами того, как даже немонетарные награды могут стать причиной нежелательны явлений:

  • Хирурги не берутся за сложные случаи, чтобы не уудшать репутацию.
  • Сотрудники полиции понижают квалификацию преступления.

Этот список можно продолжить. Вы можете поделиться собственным примером неправильного использования показателей.

Почему случаются подобные неудачи, связанные с KPI?

Уверен, некоторые случаи происодят из-за недостатков человеческой природы, однако в большинстве случаев винить нужно управляющи. Типичные причины:

  • Слишком сильное давление на сотрудников, связанное с использованием KPI (сами KPI становятся целью).
  • Связывание финансовы стимулов с KPI и отсутствие и последующего подтверждения.
  • Создание KPI и навязывание и сверу без фазы обсуждения.
  • Установление целевого значения без обсуждения плана действий.
  • Сосредоточенность на цели при игнорировании аспекта качества/ценности.

Чтобы избежать проблемы неверного использование, неободимо решить задачи тенического и культурного арактера. Тенические решения будут эффективны только при соответствующем обновлении системы измерения.

Теническое решение: использование пар «производительность-ценность» или «производительность-качество»

Это решение заключается в замене одной метрики на пару индикаторов, сформированную из:

  • Показателя производительности
  • Показателя ценности или качества.

Например, продавцы SAAS решения могут использовать:

  • Показатель производительности: число открыты учетны записей.
  • Показатель качества: средняя прибыль на учетную запись за определённый период.

Если бы подобной парой показателей пользовался банк из примера выше, он, безусловно, смог бы на ранней стадии определить, что созданные счета были фиктивными.

Специалист службы поддержки может использовать:

  • Показатель производительности: решение проблемы при первом обращении.
  • Показатели ценности: частота повторного возникновения проблемы, показатель лояльности клиентов.

Можно ли обмануть пару индикаторов? Это зависит от и арактера, однако возможно и это. Именно поэтому также неободимо решать проблему на культурном уровне

  • Если вы готовы к долгосрочным изменениям, я советую ознакомиться с этой статьей об изменении культуры измерения.

Культурное решение: KPI тесно связаны с обсуждением и обучением

Начните с обнаружения и устранения неверны моделей поведения:

  • Назначение KPI сверу.
  • Злоупотребление KPI в командно-управляющей цепочке (не забывайте о том, что KPI является ИНДИКАТОРОМ производительности, а не самой ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ).

Как показывает практика, KPI становятся значительно более эффективными, если:

  • Они являются продуктом обсуждения сотрудников отделов и управляющи.
  • Данные KPI используются для дальнейши обсуждений, а не для того, чтобы винить сотрудников в достижении плои результатов.

KPI и стимулирование

Многие компании внедряют KPI в свой план премирования сотрудников. На первый взгляд всё кажется логичным: мы отим выплатить определённые бонусы, однако мы сделаем это, только если сотрудник достигнет определённой цели. Проблема заключается в том, что таким образом фокус внимания перемещается с KPI как инструмента обучения (чем он и должен быть в идеальной ситуации). В предыдущей статье я поделился своим видением этой темы и некоторыми лучшими практиками.

Самое важное правило KPI

Прекратите гоняться за значениями KPI: сосредоточьтесь на создании ценности и показателя, отслеживающи её.

Чем отличаются плоие KPI от ороши?

Хорошие KPI не появляются сами по себе. Вам нужны все эти части:

  • Четкая бизнес цель стоящая за KPI.
  • Показатели факторов, влияющи на производительность, или показатели действия.
  • Показатели результата.
  • Индикаторы, связанные с качеством или созданной ценностью.
  • План действий, согласованный с индикаторами.

Все эти элементы, как правило, сопровождают орошие KPI и отсутствуют у плои. Эти правила просты и им неободимо следовать при разработке KPI. Чтобы найти орошие показатели, вы можете использовать нашу 10-этапную систему KPI.

Пример: обсуждение KPI

Рассмотрим, например, интернет-маркетинг. Подобный вид обсуждения может проодить между маркетологом и CEO.

  • CEO: Нужно увеличить трафик сайта на 5%! {Этим ограничивается задача многи управляющи}
  • Маркетолог: Возможно, нам стоит использовать контент-маркетинг?
  • CEO: Звучит неплоо. Как он нам поможет?
  • Маркетолог: Мы будем писать интересные статьи и публиковать и на сайте и в социальны сетя. {Это план действий!}
  • CEO: Чем больше статей вы напишете, тем больше посетителей будет на сайте?
  • Маркетолог: Сегодня всё не так просто. Поисковые машины думают о людя, которые ищут информацию онлайн, поэтому статьи должны быть качественными и актуальными. {Мы будет использовать показатель производительности «Количество статей», однако одного его недостаточно}
  • CEO: Как мы можем проверить качество статей?
  • Маркетолог: Сначала мы должны узнать, с какими проблемами сталкиваются наши пользователи. Затем неободимо найти эксперта, способного написать на эту тему. {Именно так создаётся ценность}
  • CEO: Как мы можем проверить результаты этой работы?
  • Маркетолог: Мы можем отслеживать количество посетителей, которы привлёк новый контент!
  • CEO: Откуда мы узнаем, что они являются нашими целевыми пользователями и что мы создали для ни ценность?
  • Маркетолог: Мы можем отслеживать показатель социального вовлечения, время, затрачиваемое на прочтение статьи, а также коэффициент конверсии в подписку на рассылку, а затем и в продажи. {Так мы подтверждаем созданную ценность и достигнутое качество}
  • CEO: Теперь мы видим всю картину целиком! {Это не конец диалога, через некоторое время команда проанализирует достигнутые результаты}

Результаты обсуждения:

  • Цель: привлечение на сайт большего числа квалифицированны посетителей.
  • Показатель факторов, влияющи на производительность: количество опубликованны статей.
  • Показатели качества/ценности: конверсия в подписку/рассылку, время на сайте, показатели социального вовлечения.
  • План действий: 1. Изучение проблем клиентов. 2. Поиск эксперта. 3. Написание и публикация контента. 4. Анализ результатов и совершенствование.

Думаю, вы согласитесь с двумя идеями:

  • Как для менеджера, так и для маркетолога подобный подод к цели/KPI работает лучше, чем простое назначение показателя «Увеличение трафика на 5%»
  • Маркетолог не видит смысла пытаться обойти систему, написав много статей плоого качества. Такой подод просто не будет работать, а показатели качества и ценности покажут наличие проблем.

Инструменты автоматизации

Если вы отите использовать эту модель, ваша Excel-таблица должна включать больше, чем просто колонки «Показатель» и «Значение».

  • Сначала неободимо показать контекст бизнеса, предпочтительно при помощи стратегической карты.
  • Также неободимо отслеживать больше показателей и план действия.
  • Кроме того, нужно соранять все данные о производительности в ариве и установить напоминание о регулярном обновлении и проверке показателей.

ССП розничного банка с примером стратегической карты

Уверен, гуру Excel легко решат эту задачу. Проблема может возникнуть в тот момент, когда им понадобится обновить таблицу…

Альтернатива – использование профессионального программного обеспечения для автоматизации систем показателей, например, BSC Designer. Этот инструмент помогает:

  • Хранить данные стратегически карт для объяснения контекста бизнеса.
  • Добавлять различные показатели и согласовывать и с целями.
  • Назначать ответственного за показатель.
  • Отслеживать бюджет, инициативы и планы действия, связанные с целями.
  • Уточнить предпочитаемый интервал обновления показателей и контролировать и фактическое обновление.
  • Визуализировать информационные панели или отчеты о производительности, при неободимости анализировать результаты.

Попробуйте! Если программа вам не понравится, вы всегда сможете экспортировать данные в Excel.

[do action=»hrarticlessnippet»]

Показатели тщеславия

Показатели тщеславия ещё одна плоая практика в сфере измерения производительности.

Показатели тщеславия могут очень орошо выглядеть, однако они не имеют тесной связи с достижением желаемого результата.

Почему эти показатели являются проблемой:

Отсутствие баланса между показателями действия и результата является признаком того, что система показателей переполнена метриками тщеславия. Например, комбинация показателей «Часы обучения» и «Изменения в поведении, %» — это отличный способ оценить обучение в организации. Однако сами по себе «Часы обучения» являются легко манипулируемым показателем тщеславия. 40 часов обучения на сотрудника могут впечатлить кого угодно, однако как вы сможете проверить конкретные результаты тренинга?

Рассмотрим типичные примеры метрик тщеславия и и более ценные альтернативы.

Показатель тщеславия Лучшая альтернатива
Посетители сайта: показателем легко манипулировать при помощи «мусорного» трафика или онлайн-рекламы. Квалифицированные лиды: гораздо более ценная альтернатива. Например, BSC Designer измеряет количество учетны записей, чьи пользователи попробовали определенные функции.
% обученны сотрудников, Бюджет обучения, Время обучения. Эффективность обучения (например, по модели Киркпатрика).
Строки программного кода: показатель просто подсчитать, однако он плоо коррелирует с качеством кода. % повторяющися ошибок: лучше коррелирует с качеством продукта.

Заключение

Несколько выводов статьи:

  • Неправильное использование KPI – это большая проблема, рискует любой бизнес.
  • Неободимо сосредоточиться на создании ценности, а не на KPI и и значения.
  • Будьте осторожны, связывая награды с KPI: это переводит фокус внимания с обучения.
  • KPI производительности должны сочетаться с индикаторами качества/ценности
  • Лучшие KPI – это продукт обсуждения
  • Готовьте культуру для KPI в красной зоне: лучшие идеи появляются именно там.

Ссылки

  1. ^ The Tyranny of Metrics, Jerry Z Muller, Princeton University Press, 2018
Цитирование: Aleksey Savkin, "Плохие KPI: как избежать неправильного применения метрик", BSC Designer, 12 января, 2021, https://bscdesigner.ru/bad-kpis.htm.

Оставьте комментарий