Плохие KPI: как избежать неправильного применения метрик

Как и любой другой бизнес-инструмент, ключевые показатели эффективности не лишены недостатков, одним из которых является неправильное использование KPI. Вы находите хорошие индикаторы, однако через некоторое время вы понимаете, что сотрудники нашли способ обойти систему. Вместо выполнения работы они находят лазейку, позволяющую KPI оставаться в зелёной зоне без выполнения того, что действительно нужно бизнесу.

Манипулирование системы KPI – это большая проблема

Недавний случай банка Wells Fargo, по крайней мере 5300 сотрудников которой были вовлечены в открытие фиктивных счетов и получение кредита для достижения целей продаж, показывает, насколько серьезной может быть эта проблема.

• В некоторых колл-центрах сотрудники звонят друг другу, чтобы показатель «Количество звонков» оставался в зелёной зоне.
• Специалист по интернет-маркетингу может направлять на сайт трафик, не заботясь о его качестве.
• В СССР эффективность системы железных дорог определялась показателем «тонны x километры», а простейшим способом достичь необходимого значения было передвижение по стране грузовых контейнеров без особой цели.

В своей книге «Тирания показателей»¹ профессор Джерри Мюллер называет используемый многими организациями подход к отслеживанию производительности «фиксацией на показателях». Он делится реальными примерами того, как даже немонетарные награды могут стать причиной нежелательных явлений:

• Хирурги не берутся за сложные случаи, чтобы не ухудшать репутацию.
• Сотрудники полиции понижают квалификацию преступления.

Этот список можно продолжить. Вы можете поделиться собственным примером неправильного использования показателей.

Почему случаются подобные неудачи, связанные с KPI?

Уверен, некоторые случаи происходят из-за недостатков человеческой природы, однако в большинстве случаев винить нужно управляющих. Типичные причины:

• Слишком сильное давление на сотрудников, связанное с использованием KPI (сами KPI становятся целью).
• Связывание финансовых стимулов с KPI и отсутствие их последующего подтверждения.
• Создание KPI и навязывание их сверху без фазы обсуждения.
• Установление целевого значения без обсуждения плана действий.
• Сосредоточенность на цели при игнорировании аспекта качества/ценности.

Чтобы избежать проблемы неверного использование, необходимо решить задачи технического и культурного характера. Технические решения будут эффективны только при соответствующем обновлении системы измерения.

Техническое решение: использование пар «производительность-ценность» или «производительность-качество»

Это решение заключается в замене одной метрики на пару индикаторов, сформированную из:

• Показателя производительности
• Показателя ценности или качества.

Например, продавцы SAAS решения могут использовать:

• Показатель производительности: число открытых учетных записей.
• Показатель качества: средняя прибыль на учетную запись за определённый период.

Если бы подобной парой показателей пользовался банк из примера выше, он, безусловно, смог бы на ранней стадии определить, что созданные счета были фиктивными.

Специалист службы поддержки может использовать:

• Показатель производительности: решение проблемы при первом обращении.
• Показатели ценности: частота повторного возникновения проблемы, показатель лояльности клиентов.

Можно ли обмануть пару индикаторов? Это зависит от их характера, однако возможно и это. Именно поэтому также необходимо решать проблему на культурном уровне

• Если вы готовы к долгосрочным изменениям, я советую ознакомиться с этой статьей об изменении культуры измерения.

Культурное решение: KPI тесно связаны с обсуждением и обучением

Начните с обнаружения и устранения неверных моделей поведения:

• Назначение KPI сверху.
• Злоупотребление KPI в командно-управляющей цепочке (не забывайте о том, что KPI является ИНДИКАТОРОМ производительности, а не самой ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ).

Как показывает практика, KPI становятся значительно более эффективными, если:

• Они являются продуктом обсуждения сотрудников отделов и управляющих.
• Данные KPI используются для дальнейших обсуждений, а не для того, чтобы винить сотрудников в достижении плохих результатов.

KPI и стимулирование

Многие компании внедряют KPI в свой план премирования сотрудников. На первый взгляд всё кажется логичным: мы хотим выплатить определённые бонусы, однако мы сделаем это, только если сотрудник достигнет определённой цели. Проблема заключается в том, что таким образом фокус внимания перемещается с KPI как инструмента обучения (чем он и должен быть в идеальной ситуации). В предыдущей статье я поделился своим видением этой темы и некоторыми лучшими практиками.

Самое важное правило KPI

Прекратите гоняться за значениями KPI: сосредоточьтесь на создании ценности и показателях, отслеживающих её.

Чем отличаются плохие KPI от хороших?

Хорошие KPI не появляются сами по себе. Вам нужны все эти части:

• Четкая бизнес цель стоящая за KPI.
• Показатели факторов, влияющих на производительность, или показатели действия.
• Показатели результата.
• Индикаторы, связанные с качеством или созданной ценностью.
• План действий, согласованный с индикаторами.

Все эти элементы, как правило, сопровождают хорошие KPI и отсутствуют у плохих. Эти правила просты и им необходимо следовать при разработке KPI. Чтобы найти хорошие показатели, вы можете использовать нашу 10-этапную систему KPI.

Пример: обсуждение KPI

Рассмотрим, например, интернет-маркетинг. Подобный вид обсуждения может проходить между маркетологом и CEO.

• CEO: Нужно увеличить трафик сайта на 5%! {Этим ограничивается задача многих управляющих}
• Маркетолог: Возможно, нам стоит использовать контент-маркетинг?
• CEO: Звучит неплохо. Как он нам поможет?
• Маркетолог: Мы будем писать интересные статьи и публиковать их на сайте и в социальных сетях. {Это план действий!}
• CEO: Чем больше статей вы напишете, тем больше посетителей будет на сайте?
• Маркетолог: Сегодня всё не так просто. Поисковые машины думают о людях, которые ищут информацию онлайн, поэтому статьи должны быть качественными и актуальными. {Мы будет использовать показатель производительности «Количество статей», однако одного его недостаточно}
• CEO: Как мы можем проверить качество статей?
• Маркетолог: Сначала мы должны узнать, с какими проблемами сталкиваются наши пользователи. Затем необходимо найти эксперта, способного написать на эту тему. {Именно так создаётся ценность}
• CEO: Как мы можем проверить результаты этой работы?
• Маркетолог: Мы можем отслеживать количество посетителей, которых привлёк новый контент!
• CEO: Откуда мы узнаем, что они являются нашими целевыми пользователями и что мы создали для них ценность?
• Маркетолог: Мы можем отслеживать показатель социального вовлечения, время, затрачиваемое на прочтение статьи, а также коэффициент конверсии в подписку на рассылку, а затем и в продажи. {Так мы подтверждаем созданную ценность и достигнутое качество}
• CEO: Теперь мы видим всю картину целиком! {Это не конец диалога, через некоторое время команда проанализирует достигнутые результаты}

Результаты обсуждения:

• Цель: привлечение на сайт большего числа квалифицированных посетителей.
• Показатель факторов, влияющих на производительность: количество опубликованных статей.
• Показатели качества/ценности: конверсия в подписку/рассылку, время на сайте, показатели социального вовлечения.
• План действий: 1. Изучение проблем клиентов. 2. Поиск эксперта. 3. Написание и публикация контента. 4. Анализ результатов и совершенствование.

Думаю, вы согласитесь с двумя идеями:

• Как для менеджера, так и для маркетолога подобный подход к цели/KPI работает лучше, чем простое назначение показателя «Увеличение трафика на 5%»
• Маркетолог не видит смысла пытаться обойти систему, написав много статей плохого качества. Такой подход просто не будет работать, а показатели качества и ценности покажут наличие проблем.

Инструменты автоматизации

Если вы хотите использовать эту модель, ваша Excel-таблица должна включать больше, чем просто колонки «Показатель» и «Значение».

• Сначала необходимо показать контекст бизнеса, предпочтительно при помощи стратегической карты.
• Также необходимо отслеживать больше показателей и план действия.
• Кроме того, нужно сохранять все данные о производительности в архиве и установить напоминание о регулярном обновлении и проверке показателей.

Уверен, гуру Excel легко решат эту задачу. Проблема может возникнуть в тот момент, когда им понадобится обновить таблицу…

Альтернатива – использование профессионального программного обеспечения для автоматизации систем показателей, например, BSC Designer. Этот инструмент помогает:

• Хранить данные стратегических карт для объяснения контекста бизнеса.
• Добавлять различные показатели и согласовывать их с целями.
• Назначать ответственного за показатель.
• Отслеживать бюджет, инициативы и планы действия, связанные с целями.
• Уточнить предпочитаемый интервал обновления показателей и контролировать их фактическое обновление.
• Визуализировать информационные панели или отчеты о производительности, при необходимости анализировать результаты.

Попробуйте! Если программа вам не понравится, вы всегда сможете экспортировать данные в Excel.

Показатели тщеславия

Показатели тщеславия ещё одна плохая практика в сфере измерения производительности.

Показатели тщеславия могут очень хорошо выглядеть, однако они не имеют тесной связи с достижением желаемого результата.

Почему эти показатели являются проблемой:

• Трата ценного времени на их измерение (повышается стоимость измерения).
• Потеря фокуса и недостаток времени для должного анализа действительно важных метрик.
• Симуляция принятия решений на основе данных, которые на самом деле не сильно влияют на бизнес.

Отсутствие баланса между показателями действия и результата является признаком того, что система показателей переполнена метриками тщеславия. Например, комбинация показателей «Часы обучения» и «Изменения в поведении, %» — это отличный способ оценить обучение в организации. Однако сами по себе «Часы обучения» являются легко манипулируемым показателем тщеславия. 40 часов обучения на сотрудника могут впечатлить кого угодно, однако как вы сможете проверить конкретные результаты тренинга?

Рассмотрим типичные примеры метрик тщеславия и их более ценные альтернативы.

Заключение

Несколько выводов статьи:

• Неправильное использование KPI – это большая проблема, рискует любой бизнес.
• Необходимо сосредоточиться на создании ценности, а не на KPI и их значениях.
• Будьте осторожны, связывая награды с KPI: это переводит фокус внимания с обучения.
• KPI производительности должны сочетаться с индикаторами качества/ценности
• Лучшие KPI – это продукт обсуждения
• Готовьте культуру для KPI в красной зоне: лучшие идеи появляются именно там.

Alexis Savkín

CEO | Тренер | Автор