Вероятно, вопрос «Какие KPI необходимо использовать для системы поощрения?» задают чаще всего. В этой статье я хочу рассмотреть использование – а в большинстве случае отказ от – KPI вознаграждения.
Я классифицировал возможные подходы к системе вознаграждения. Не воспринимайте эти уровни как уровни зрелости бизнеса. Возможно, вашей целью является не достижение четвертого уровня, но совершенная реализация второго.
Любой бизнес выбирает определённую модель вознаграждения в соответствии с конкретными особенностями среды и текущими задачами компании.
Не существует абсолютно верного способа выбора подхода к вознаграждению.
Необходимость вознаграждения. Теория XY
Первый вопрос: почему сотрудники нуждаются в вознаграждении?
- Вознаграждение должно мотивировать сотрудника.
- Иерархию ценностей Маслоу (Маслоу, 1970)
- Двухфакторную теория мотивации Герцберга (Герцберг, 2003)
- Теорию X и теорию Y Макгрегора1.
Уровень 1. Для определения размера вознаграждения используются KPI эффективности
Базовая идея согласования плана вознаграждения с KPI проста.
Вы отслеживаете эффективность сотрудников, и если они хорошо работают, вы даёте им бонус, который призван мотивировать их ещё больше.
У этого подхода есть несколько важных недостатков:
Недостаток: предвзятость в отслеживании производительности
Рассмотрим пример торговых представителей. Кажется очевидной фундаментальная связь между их действиями и финансовыми результатами, при этом краткосрочные финансовые результаты обязательно должны находить подтверждение в долгосрочном влиянии на бизнес.
Непросто измерять производительность сотрудников, особенно если они знают, что получение ими бонуса зависит от результата труда.
Забывшие об этом компании сталкиваются с ситуациями, которые были рассмотрены в статье о неправильном использовании KPI.
Общие характеристики
- Менеджеры используют подход теории Х
- Сотрудникам назначаются KPI, отслеживающие их производительность
- У KPI есть фиксированные целевые значения
- В соответствии с KPI бонус выплачивают ежегодно, ежеквартально или ежемесячно
Набор инструментов
- Используйте электронную таблицу для создания прототипа системы вознаграждений.
- Когда логика системы станет стабильной, переходите на профессиональное ПО для автоматизации ССП.
/a>Уровень 2. KPI вознаграждения связаны со стратегическими целями
Другим подходом является правильное описание стратегии и согласование KPI вознаграждения со стратегическими целями компании.
- Теоретически этот подход является более совершенным, так как план вознаграждения в его рамках связан со стратегическими целями.
- На практике большинство менеджеров продолжают фокусироваться на краткосрочных KPI производительности (см. исследование “KPI, производительность и вознаграждение”2) или используют стратегические показатели, не имеющие смысла для непосредственных руководителей.
Недостаток: сначала стратегия должна быть каскадирована
Существует два недостатка этого подхода:
- Остаётся неясным, как конкретные сотрудники влияют на успех компании.
- Само измерение успеха является непростым делом.
Возьмём для примера розничный банк, успех которого измеряется посредством величины прибыли на одну акцию. Этот показатель зависит от многих факторов:
- решения акционеров и высшего руководства,
- конкуренции с финтех-компаниями,
- возможными проблемами, связанными с регулирующими органами.
Вероятно, связывание системы вознаграждения со стратегическими KPI имеет смысл для высшего руководства, но не для непосредственных руководителей.
Как можно решить эти проблемы?
Чтобы стратегическая цель имела смысл на местном уровне, она должна быть правильно каскадирована.
В случае банка кажется целесообразным привязка вознаграждений к «местной» версии стратегических целей, которые имеют смысл для оцениваемых сотрудников.
Общие характеристики
- Менеджеры утверждают, что следуют теории Y, но фактически они продолжают использовать теорию Х.
- KPI отслеживают важные результаты бизнеса,
- KPI обладают гибкими целевыми значениями,
- Бонус выплачивается ежегодно или ежеквартально
Набор инструментов
- Для формулирования и каскадирования стратегии используйте ПО для автоматизации ССП.
- Согласуйте KPI бонусов с производительностью стратегических целей
Уровень 3. Для выплаты бонусов не используются деньги
На этом уровне сотрудники не получают монетарные премии. Уровень основан на логике, согласно которой сотрудник не должен получать двойную оплату (зарплату и премию) за выполнение одной работы.
В статье «Как KPI могут мотивировать и награждать за правильное поведение»3 Джереми Хоуп делится интересным примером. Автор цитирует Херба Келлехера, председателя Southwest Airlines, рассуждающего о вознаграждении сотрудников:
«Если кто-то работает исключительно ради премии, вероятно, мы не захотим нанять его в Southwest Airlines. Мы хотим, чтобы люди работали ради того, чтобы выполнить свою задачу идеально. И ради того, чтобы служить людям».
Southwest Airlines обладает системой бонусов, однако сотрудники увидят деньги нескоро, поскольку компания инвестирует их в пенсионную программу.
Недостаток: будет сложнее привлечь таланты
3 уровень предлагает компромисс:
- Так как денежных бонусов нет, обман системы в краткосрочном периоде не сработает.
- Команды получают вознаграждение в виде акций, которые по определению связаны с успехом компании.
Стратегия управления персоналом не является изолированной от рынка. Если за определённую работу традиционно выплачиваются денежные бонусы, вам может быть непросто перейти со 2-ого на 3-ий уровень.
- Будьте готовы к снижению значения показателей найма и удержания талантов. Вы можете компенсировать его с помощью более полного вовлечения.
Общие характеристики
- Менеджеры используют подход теории Y
- Отсутствуют KPI для вознаграждения
- Вся компания получает вознаграждение в соответствии с базовой оплатой труда
- Бонусы представляют собой не денежное вознаграждение, но инвестиции в пенсионную программу или покупку акций.
Набор инструментов
Несмотря на отсутствие KPI для расчета бонусов, команда должна знать цели организации и отслеживать их производительность.
- Для отслеживания реализации стратегии используйте модель ССП.
- Для придания работе команды вектора используйте простой фреймворк OKR.
Программа вознаграждения в Apple
В предыдущей статье я говорил о том, что компания Apple может позволить себе более высокий, чем средний по отрасли, показатель текучести кадров, при этом нанимая и удерживая лучших специалистов. Как насчет системы поощрений?
Судя по доступной информации, Apple предлагает сотрудникам план покупки акций и скидку на свои продукты. К примеру, в 2012 году Apple значительно сократила для служащих цену на новые компьютеры Mac и планшеты iPad. Подобную скидку можно рассматривать и как бонус, и как часть программы вовлечения сотрудников.
Старшие руководители Apple входят в список 5 наиболее высоко оплачиваемых менеджеров. Они получали не только заработную плату, но и бонусы в виде акций. Это было сделано с конкретной целью: «сохранить управленческую команду во время смены генерального директора». При этом новая инициатива связывает акционерный бонус генерального директора компании Тима Кука с её индексом производительности в Standard & Poor’s 500.
Уровень 4. Справедливая оплата труда без бонусов
Генри Минцберг, профессор факультета менеджмента Университета Макгилла, предлагает еще более экстремальный подход. В своей статье4 для The Wall Street Journal он не предлагает никаких решений задачи выплаты управляющим бонусов. По его мнению, «проблема заключается в том, что они (бонусы управляющих) существуют»!
Автор называет пять причин, по которым управляющим не нужно платить никаких бонусов. Альтернативой, по его мнению, является выплата премий всем сотрудникам в соответствии с их базовой зарплатой (нечто похожее предлагается и на 3 уровне), однако и такое решение может привести к возникновению проблем, поскольку невозможно правильно оценить эффективность в длительной перспективе.
Очевидно, для перехода на этот уровень компания должна обладать сильной командой лидеров, полностью сосредоточенных на теории Y работы с персоналом. Кроме того, чтобы иметь возможность отфильтровывать персонал, заинтересованный исключительно в программе вознаграждения, у компании должен быть привлекательный для потенциальных кандидатов бренд.
Как мотивировать сотрудников на этом уровне?
На 4 уровне организации переходят от внешней мотивации (1-3 уровни) к внутренней. По мнению Кеннета Томаса5, существуют четыре внутренние награды:
- Ощущение осмысленности. Понимание цели. С этим может помочь сформулированная миссия.
- Ощущение выбора. Сотрудник понимает, в чем состоит цель, и выбирает наилучший способ её достижения. С точки зрения описания стратегии это означает, что стратегия является результатом обсуждения на каждом уровне, а не просто набором целей, назначенных топ-менеджерами.
- Ощущение компетентности. Чувство того, что работа выполнена на отлично. Ранее мы говорили о том, как компания может численно представить и измерить это качество.
- Ощущение прогресса. Ощущение движения в правильном направлении. Вероятно, это лучший способ использования KPI.
Эти четыре награды покажутся очень знакомыми тем, кто измерял вовлеченность персонала при помощи индекса Q12.
Недостаток: вы «пробуете воду»
Как и на 3 уровне, вы можете обнаружить, что подобные инновационные практики поощрения не находят отклика у коллег по отрасли.
- Вам придётся сломать немало ментальных барьеров в головах менеджеров, управляющих персоналом, сотрудников.
- Вам придётся найти справедливый уровень оплаты труда, с которым согласится совет директоров и который сможет привлечь достаточно кандидатов в вашу воронку найма.
- Команде придётся серьёзно поработать над внутренней мотивацией персонала (некоторые советы вы найдёте в разделе советов).
Общие характеристики
- Лидерство в соответствии с теорией Y
- Отсутствие KPI внешних наград
- Компания сосредоточена на KPI внутренних наград
- Отсутствие программ вознаграждения или участия в прибыли
- Сотрудникам выплачивают справедливую заработную плату, дополнительные бонусы отсутствуют
Набор инструментов
- Как и на 3 уровне, продолжайте использование моделей ССС и OKR
- Для увеличения ощущения компетентности работайте над системами качества и инноваций
- Чтобы сотрудники чувствовали прогресс, развивайте культуру измерения производительности
Чем может помочь BSC Designer?
Типичные сценарии того, как программа BSC Designer может помочь вам рассчитать производительность и вознаграждения.
- Уровень 1. Используйте BSC Designer как альтернативу таблице Excel, особенно если ваша ССП включает сложные расчеты, различные единицы измерения, нормализацию, вес показателей и функции производительности.
- Уровень 2. Используйте BSC Designer для создания сбалансированной системы показателей и распределения целей бизнеса по четырем перспективам. Свяжите показатели результата для получения значений производительности и вычисления бонусов.
- Уровень 3. Каскадируйте стратегию по всей организации и согласуйте цели ССП высшего уровня с локальными целями простой модели OKR.
- Уровень 4. Используйте BSC Designer для отслеживания реализации стратегии, включая аспекты качества и инноваций.
Где находится золотая середина?
Как можно видеть, существуют различные подходы к программам поощрения.
- Существуют компании, которые, подобно Apple, могут позволить себе следование традиционной модели.
- Некоторые компании, например Southwest Airlines, сосредоточены на удержании сотрудников, которые не гонятся за бонусами.
Практика вознаграждения управляющих не только не помогает, но и зачастую вредит компании (см. идеи Генри Минтберга, упомянутые в описании 4-ого уровня). Однако организации нередко ими пользуются.
Некоторые выводы касательно системы вознаграждения:
- Система вознаграждения должна соответствовать среде бизнеса. Выбирайте программу выплаты бонусов, опираясь на стоящие перед компанией задачи.
- Согласуйте её с тем, что имеет значение. Не привязывайте систему вознаграждений к производительности сотрудников. Вместо этого согласуйте её с осязаемыми результатами достижения стратегических целей.
- Награждайте команды, а не отдельных сотрудников. Рассмотрите возможность перехода от награждения отдельных сотрудников к премированию команд или компании целиком.
- Откажитесь от денежных премий. Избегайте монетарных премий, поскольку покупка акций обладает большими преимуществами.
Внутренние награды. Помогайте команде вырабатывать внутреннюю мотивацию и стремиться к внутренним наградам.
- Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, 1960, McGraw-Hill ↩
- KPIs, Performance & Reward, Paula Kager, Dirk Lindenbergh, Global Equity Organization ↩
- How KPIs can help motivate and reward the right behavior, Jeremy Hope, 2013, IBM Software Business Analytics ↩
- No More Executive Bonuses!, Henry Mintzberg, 2009, The Wall Street Journal ↩
- The Four Intrinsic Rewards that Drive Employee Engagement, Kenneth Thomas, 2009 ↩
