Лучшие практики KPI для системы вознаграждения и выплат

Вероятно, вопрос «Какие KPI неободимо использовать для системы поощрения?» задают чаще всего. В этой статье я очу рассмотреть использование – а в большинстве случае отказ от – KPI вознаграждения.

Выбрать форму и KPI программы вознаграждения

Я классифицировал возможные пододы к системе вознаграждения. Не воспринимайте эти уровни как уровни зрелости бизнеса. Возможно, вашей целью является не достижение четвертого уровня, но совершенная реализация второго.

Любой бизнес выбирает определённую модель вознаграждения в соответствии с конкретными особенностями среды и текущими задачами компании.

Не существует абсолютно верного способа выбора подода к вознаграждению.

Неободимость вознаграждения. Теория XY

Первый вопрос: почему сотрудники нуждаются в вознаграждении?

  • Вознаграждение должно мотивировать сотрудника.
В отношении мотивации мы можем использовать:

  • Иерарию ценностей Маслоу (Маслоу, 1970)
  • Двуфакторную теория мотивации Герцберга (Герцберг, 2003)
  • Теорию X и теорию Y Макгрегора[1].
В соответствии с “теорией X” Макгрегора, люди по своей природе ненавидят работать, и управлять ими нужно при помощи кнута и пряника. Напротив, его “теория Y” признает, что людей мотивируют самооценка, творчество и личное развитие. Попробуем использовать теорию XY для описания возможны типов поведения сотрудников и пододов менеджеров к управлению.

Уровень 1. Для определения размера вознаграждения используются KPI эффективности

Базовая идея согласования плана вознаграждения с KPI проста.

Вы отслеживаете эффективность сотрудников, и если они орошо работают, вы даёте им бонус, который призван мотивировать и ещё больше.

У этого подода есть несколько важны недостатков:

Недостаток: предвзятость в отслеживании производительности

Рассмотрим пример торговы представителей. Кажется очевидной фундаментальная связь между и действиями и финансовыми результатами, при этом краткосрочные финансовые результаты обязательно должны наодить подтверждение в долгосрочном влиянии на бизнес.

Непросто измерять производительность сотрудников, особенно если они знают, что получение ими бонуса зависит от результата труда.

Забывшие об этом компании сталкиваются с ситуациями, которые были рассмотрены в статье о неправильном использовании KPI.

Общие арактеристики

  • Менеджеры используют подод теории Х
  • Сотрудникам назначаются KPI, отслеживающие и производительность
  • У KPI есть фиксированные целевые значения
  • В соответствии с KPI бонус выплачивают ежегодно, ежеквартально или ежемесячно

Набор инструментов

Уровень 2. KPI вознаграждения связаны со стратегическими целями

Другим пододом является правильное описание стратегии и согласование KPI вознаграждения со стратегическими целями компании.

  • Теоретически этот подод является более совершенным, так как план вознаграждения в его рамка связан со стратегическими целями.
  • На практике большинство менеджеров продолжают фокусироваться на краткосрочны KPI производительности (см. исследование “KPI, производительность и вознаграждение”[2]) или используют стратегические показатели, не имеющие смысла для непосредственны руководителей.

Недостаток: сначала стратегия должна быть каскадирована

Существует два недостатка этого подода:

  1. Остаётся неясным, как конкретные сотрудники влияют на успе компании.
  2. Само измерение успеа является непростым делом.

Возьмём для примера розничный банк, успе которого измеряется посредством величины прибыли на одну акцию. Этот показатель зависит от многи факторов:

  • решения акционеров и высшего руководства,
  • конкуренции с финте-компаниями,
  • возможными проблемами, связанными с регулирующими органами.

Вероятно, связывание системы вознаграждения со стратегическими KPI имеет смысл для высшего руководства, но не для непосредственны руководителей.

Как можно решить эти проблемы?

Чтобы стратегическая цель имела смысл на местном уровне, она должна быть правильно каскадирована.

В случае банка кажется целесообразным привязка вознаграждений к «местной» версии стратегически целей, которые имеют смысл для оцениваемы сотрудников.

Общие арактеристики

  • Менеджеры утверждают, что следуют теории Y, но фактически они продолжают использовать теорию Х.
  • KPI отслеживают важные результаты бизнеса,
  • KPI обладают гибкими целевыми значениями,
  • Бонус выплачивается ежегодно или ежеквартально

Набор инструментов

  • Для формулирования и каскадирования стратегии используйте ПО для автоматизации ССП.
  • Согласуйте KPI бонусов с производительностью стратегически целей

Согласование бонусов со стратегическими целями

ССП службы по работе с клиентами
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая ССП службы по работе с клиентами.

Уровень 3. Для выплаты бонусов не используются деньги

На этом уровне сотрудники не получают монетарные премии. Уровень основан на логике, согласно которой сотрудник не должен получать двойную оплату (зарплату и премию) за выполнение одной работы.

В статье «Как KPI могут мотивировать и награждать за правильное поведение»[3] Джереми Хоуп делится интересным примером. Автор цитирует Херба Келлеера, председателя Southwest Airlines, рассуждающего о вознаграждении сотрудников:

«Если кто-то работает исключительно ради премии, вероятно, мы не заотим нанять его в Southwest Airlines. Мы отим, чтобы люди работали ради того, чтобы выполнить свою задачу идеально. И ради того, чтобы служить людям».

Southwest Airlines обладает системой бонусов, однако сотрудники увидят деньги нескоро, поскольку компания инвестирует и в пенсионную программу.

Недостаток: будет сложнее привлечь таланты

3 уровень предлагает компромисс:

  • Так как денежны бонусов нет, обман системы в краткосрочном периоде не сработает.
  • Команды получают вознаграждение в виде акций, которые по определению связаны с успеом компании.

Стратегия управления персоналом не является изолированной от рынка. Если за определённую работу традиционно выплачиваются денежные бонусы, вам может быть непросто перейти со 2-ого на 3-ий уровень.

Общие арактеристики

  • Менеджеры используют подод теории Y
  • Отсутствуют KPI для вознаграждения
  • Вся компания получает вознаграждение в соответствии с базовой оплатой труда
  • Бонусы представляют собой не денежное вознаграждение, но инвестиции в пенсионную программу или покупку акций.

Набор инструментов

Несмотря на отсутствие KPI для расчета бонусов, команда должна знать цели организации и отслеживать и производительность.

  • Для отслеживания реализации стратегии используйте модель ССП.
  • Для придания работе команды вектора используйте простой фреймворк OKR.
Стратегическая карта ССП для кадровой стратегии
Сбалансированная система показателей для HR
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая Сбалансированная система показателей для HR.
2 обязательны приема для фреймворка OKR

Программа вознаграждения в Apple

В предыдущей статье я говорил о том, что компания Apple может позволить себе более высокий, чем средний по отрасли, показатель текучести кадров, при этом нанимая и удерживая лучши специалистов. Как насчет системы поощрений?

Судя по доступной информации, Apple предлагает сотрудникам план покупки акций и скидку на свои продукты. К примеру, в 2012 году Apple значительно сократила для служащи цену на новые компьютеры Mac и планшеты iPad. Подобную скидку можно рассматривать и как бонус, и как часть программы вовлечения сотрудников.

Старшие руководители Apple водят в список 5 наиболее высоко оплачиваемы менеджеров. Они получали не только заработную плату, но и бонусы в виде акций. Это было сделано с конкретной целью: «соранить управленческую команду во время смены генерального директора». При этом новая инициатива связывает акционерный бонус генерального директора компании Тима Кука с её индексом производительности в Standard & Poor’s 500.

Уровень 4. Справедливая оплата труда без бонусов

Генри Минцберг, профессор факультета менеджмента Университета Макгилла, предлагает еще более экстремальный подод. В своей статье[4] для The Wall Street Journal он не предлагает никаки решений задачи выплаты управляющим бонусов. По его мнению, «проблема заключается в том, что они (бонусы управляющи) существуют»!

Автор называет пять причин, по которым управляющим не нужно платить никаки бонусов. Альтернативой, по его мнению, является выплата премий всем сотрудникам в соответствии с и базовой зарплатой (нечто поожее предлагается и на 3 уровне), однако и такое решение может привести к возникновению проблем, поскольку невозможно правильно оценить эффективность в длительной перспективе.

Очевидно, для переода на этот уровень компания должна обладать сильной командой лидеров, полностью сосредоточенны на теории Y работы с персоналом. Кроме того, чтобы иметь возможность отфильтровывать персонал, заинтересованный исключительно в программе вознаграждения, у компании должен быть привлекательный для потенциальны кандидатов бренд.

 

Как мотивировать сотрудников на этом уровне?

 

На 4 уровне организации переодят от внешней мотивации (1-3 уровни) к внутренней. По мнению Кеннета Томаса[5], существуют четыре внутренние награды:

  • Ощущение осмысленности. Понимание цели. С этим может помочь сформулированная миссия.
  • Ощущение выбора. Сотрудник понимает, в чем состоит цель, и выбирает наилучший способ её достижения. С точки зрения описания стратегии это означает, что стратегия является результатом обсуждения на каждом уровне, а не просто набором целей, назначенны топ-менеджерами.
  • Ощущение компетентности. Чувство того, что работа выполнена на отлично. Ранее мы говорили о том, как компания может численно представить и измерить это качество.
  • Ощущение прогресса. Ощущение движения в правильном направлении. Вероятно, это лучший способ использования KPI.

Эти четыре награды покажутся очень знакомыми тем, кто измерял вовлеченность персонала при помощи индекса Q12.

Недостаток: вы «пробуете воду»

Как и на 3 уровне, вы можете обнаружить, что подобные инновационные практики поощрения не наодят отклика у коллег по отрасли.

  • Вам придётся сломать немало ментальны барьеров в голова менеджеров, управляющи персоналом, сотрудников.
  • Вам придётся найти справедливый уровень оплаты труда, с которым согласится совет директоров и который сможет привлечь достаточно кандидатов в вашу воронку найма.
  • Команде придётся серьёзно поработать над внутренней мотивацией персонала (некоторые советы вы найдёте в разделе советов).

Общие арактеристики

  • Лидерство в соответствии с теорией Y
  • Отсутствие KPI внешни наград
  • Компания сосредоточена на KPI внутренни наград
  • Отсутствие программ вознаграждения или участия в прибыли
  • Сотрудникам выплачивают справедливую заработную плату, дополнительные бонусы отсутствуют

Набор инструментов

Причинно-следственная логика для качества
Система показателей качества
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая Система показателей качества.
Система показателей инноваций
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая Система показателей инноваций.

Чем может помочь BSC Designer?

Типичные сценарии того, как программа BSC Designer может помочь вам рассчитать производительность и вознаграждения.

  • Уровень 1. Используйте BSC Designer как альтернативу таблице Excel, особенно если ваша ССП включает сложные расчеты, различные единицы измерения, нормализацию, вес показателей и функции производительности.
  • Уровень 2. Используйте BSC Designer для создания сбалансированной системы показателей и распределения целей бизнеса по четырем перспективам. Свяжите показатели результата для получения значений производительности и вычисления бонусов.
  • Уровень 3. Каскадируйте стратегию по всей организации и согласуйте цели ССП высшего уровня с локальными целями простой модели OKR.
  • Уровень 4. Используйте BSC Designer для отслеживания реализации стратегии, включая аспекты качества и инноваций.
Бесплатный курс по стратегическому планированию от BSC Designer

Где наодится золотая середина?

Как можно видеть, существуют различные пододы к программам поощрения.

  • Существуют компании, которые, подобно Apple, могут позволить себе следование традиционной модели.
  • Некоторые компании, например Southwest Airlines, сосредоточены на удержании сотрудников, которые не гонятся за бонусами.

Практика вознаграждения управляющи не только не помогает, но и зачастую вредит компании (см. идеи Генри Минтберга, упомянутые в описании 4-ого уровня). Однако организации нередко ими пользуются.

Некоторые выводы касательно системы вознаграждения:

  • Система вознаграждения должна соответствовать среде бизнеса. Выбирайте программу выплаты бонусов, опираясь на стоящие перед компанией задачи.
  • Согласуйте её с тем, что имеет значение. Не привязывайте систему вознаграждений к производительности сотрудников. Вместо этого согласуйте её с осязаемыми результатами достижения стратегически целей.
  • Награждайте команды, а не отдельны сотрудников. Рассмотрите возможность переода от награждения отдельны сотрудников к премированию команд или компании целиком.
  • Откажитесь от денежны премий. Избегайте монетарны премий, поскольку покупка акций обладает большими преимуществами.

Внутренние награды. Помогайте команде вырабатывать внутреннюю мотивацию и стремиться к внутренним наградам.

Ссылки

  1. ^ Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, 1960, McGraw-Hill
  2. ^ KPIs, Performance & Reward, Paula Kager, Dirk Lindenbergh, Global Equity Organization
  3. ^ How KPIs can help motivate and reward the right behavior, Jeremy Hope, 2013, IBM Software Business Analytics
  4. ^ No More Executive Bonuses!, Henry Mintzberg, 2009, The Wall Street Journal
  5. ^ The Four Intrinsic Rewards that Drive Employee Engagement, Kenneth Thomas, 2009
Цитирование: Aleksey Savkin, "Лучшие практики KPI для системы вознаграждения и выплат", BSC Designer, 12 октября, 2020, https://bscdesigner.ru/bonus-kpi.htm.

Оставьте комментарий