Сбалансированная система показателей и KPI больницы

Пример шаблона сбалансированной системы показателей (ССП) и KPI больницы, руководство которой стремится к усовершенствованию клинической практики, системы профилактики и управления медицинскими услугами.

ССП играет важную роль в управлении медицинскими организациями[1], так как система согласует миссию, цели и показатели производительности.

В этой статье мы рассмотрим:

Проект ССП

Примеры стратегических карт ССП для больниц

ССП больницы
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая ССП больницы.

Как и в случае организаций другого типа, стратегия больницы может быть построена на основе четырёх перспектив:

  • В рамках перспективы обучения и роста определяются требуемые навыки и инфраструктура.
  • Перспектива внутренних процессов сосредоточена на управлении внутренними процессами, необходимыми для удовлетворения нужд клиентов.
  • В данном случае клиентская перспектива имеет отношение к пациентам и врачам.
  • В рамках финансовой перспективы определяются экономические цели организации.

Формулирование миссии

В первую очередь хорошей идеей является формулирование миссии, которая будет направлять организацию. Для этого примера мы выбрали миссию «Предлагать качественные услуги по охране здоровья».

Типичные задачи

Для этого примера мы сформулировали несколько типичных задач, которые стоят перед больницами.

Финансовая перспектива

  • Обеспечение роста доходов и прибыли в условиях конкуренции

Клиентская перспектива

  • Безопасность диагностики пациентов
  • Повышение безопасности лекарств
  • Повышение доступности услуг

Перспектива внутренних процессов больницы

  • Соблюдение акта HIPAA
  • Контроль заболеваний
  • Улучшение отношений с заинтересованными сторонами

Перспектива обучения и роста

  • Улучшение морального состояния
  • Улучшение специальных навыков
  • Внедрение программ обучения

KPI для больницы

Как можно количественно представить и измерить цели? В выше приведённом примере мы рассмотрели некоторые показатели. Здесь вы найдёте дополнительные KPI (ключевые показатели производительности) для использования в области управления больницей.

  1. Показатель занятости больничных коек
  2. Текучесть кадров
  3. Средняя продолжительность пребывания в больнице
  4. Время обслуживания
  5. Инциденты в больнице
  6. Удовлетворённость пациентов
  7. Количество ошибок
  8. Конфиденциальность данных пациента
  9. Обучение на отделение

Примеры KPI для ССП больницы

ССП больницы
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая ССП больницы.

Список показателей можно продолжить, при этом его необходимо формировать в соответствии с задачами больницы. Ниже вы найдёте ссылки на индикаторы, подходящие для конкретных ситуаций.

  • Показатели службы скорой помощи [2]
  • Метрики периоперационного ведения больного и затрат на хирургическое лечение [3]
  • Ключевые показатели эффективности аптеки [4]

Анализ примера из практики: ССП помогает больнице улучшить обслуживание и усовершенствовать распределение средств

ССП Бриджпортской больницыБриджпортская больница (частное некоммерческое лечебное заведение в Коннектикуте, США) столкнулась с необходимостью улучшения финансового управления. Несмотря на адекватное финансирование больница была убыточной. Она также должна была найти способ решить две задачи, связанные с финансовыми целями: достижение совершенства в обслуживании пациентов и удержание сотрудников. ССП помогла Бриджпортской больнице повысить финансовую ответственность при улучшении ключевых сфер оказания услуг.

Введение

Бриджпортская больница, расположенная в Бриджпорте, штат Коннектикут, является членом Йельской системы здравоохранения Нью-Хейвена. В этой частной некоммерческой больнице неотложной помощи:

  • находятся 425 больничных мест,
  • работают более 2600 сотрудников и
  • 550 практикующих врачей, представляющих более 60 узких специализаций.

Данные Бриджпорской больницы включают:

  • 250 000 посещений пациентов ежегодно, включая 20 000 госпитализаций;
  • всего примерно 230 000 амбулаторных посещений больницы (включая более 72 000 обращений в отделения неотложной помощи и 35 000 посещений отделений);
  • 7 200 посещений с операциями в тот же день и
  • 38 000 посещений реабилитирующихся амбулаторных пациентов.

Задача

Финансовое давление, включая изменения в федеральном финансировании и общий сдвиг в сторону медицинского обслуживания в амбулаторных условиях, привело к массовому сокращению и закрытию больниц в США.

Операционная рентабельность американских больниц в 2001 году была в среднем на 20% ниже, чем за четыре года до этого.

Подобные условия заставили больницы уделить большее внимание финансовому аспекту бизнеса. При этом медицинское обслуживание пациентов по-прежнему являлось основой больничного дела, поэтому лечебные заведения должны были найти способ включения показателей ухода за пациентами в систему управления.

Бриджпортская больница, являющаяся членом Йельской системы здравоохранения Нью-Хейвена, должна была учитывать непростые реалии финансовой и операционной среды, сохраняя при этом постоянное стремление к совершенству в уходе за пациентами.

Качество, удовлетворённость пациентов и удержание сотрудников — основные области, к улучшениям в которых стремилась больница. При этом её управляющие должны были найти способ связать эту работу с финансовыми результатами.

Кроме того, больница была не очень эффективна в распределении финансирования. Несмотря на адекватное финансирование больница была убыточной. Она должна была найти способ более эффективного использования капитала и его направления на совершенствование организации.

Решение

ССП дала Бриджпортской больнице каркас для связи:

  • качественных клинических результатов,
  • специалистов по оказанию клинической помощи,
  • удовлетворённых пациентов,
  • врачей и сотрудников,
  • объёма
  • роста доли рынка по финансовым показателям.

Больница начала с объединения групп управления, что помогло наметить курс на финансовое здоровье. Совместно с советом директоров, медицинским и административным персоналом команда руководителей разработала три сценария будущего успеха. Сторонние медицинские специалисты помогли уточнить клинические приоритеты, соответствующие этим сценариям. Наконец, три сценария были объединены в единое видение будущего.

С видением были связаны цели четырех перспектив:

  • здоровье организации,
  • повышение качества и улучшение процессов,
  • рост объёма и доли рынка,
  • финансовое здоровье.

В рамках инициативы повышения качества больница поручила победителям премии «Сотрудник месяца» разработать систему отчетности, которая трансформировала отличное обслуживание клиентов в договор на обслуживание, то есть в серию простых и измеримых действий.

Контракт состоял из семи ежедневных обязательств, включавших:

  • “100% времени я буду посвящать пациентам”.
  • “Я буду проявлять понимание и чуткость в вопросах культурного разнообразия”.
  • “Я буду своевременно информировать пациентов и их семьи”.

Соблюдение договора на обслуживание принималось в расчет при оценке сотрудников, при этом высшая оценка по этому параметру составляла 50% от общего балла.

Это дало сотрудникам чёткий набор выполнимых действий, которые были напрямую связаны с системой компенсации.

Сбалансированная система показателей также помогла больнице определить приоритеты распределения бюджета.

  • В течение первого года команда руководителей использовала систему показателей для установления статей бюджета.
  • На второй год использования ССП больница смогла внести в таблицу конкретные баллы по статьям бюджета по каждой из четырех перспектив.

Статьи с меньшим баллом получили меньшую приоритетность в системе финансирования.

Этот процесс помог врачам и старшему руководству прийти к лучшему пониманию клинических и других аспектов обслуживания. ССП также смогла трансформировать политический процесс в командную работу, определяемую целями. Она объединила усилия врачей, клиницистов и обычных менеджеров для достижения общих целей. То, что раньше решалось за закрытыми дверьми финансового отдела, превратилось в прозрачный и понятный процесс.

Результат

ССП позволила служащим больницы говорить на одном языке, особенно важном для организации, в которой работают высококвалифицированные, разносторонние и волевые профессионалы.

  • Теперь врачи могут думать о финансовых результатах своей деятельности,
  • а другие специалисты могут лучше понять, какие медицинские меры необходимы для достижения совершенства в заботе о пациенте.

Ежегодное стратегическое планирование занимает гораздо меньше времени с момента внедрения ССП, потому что теперь меняются только значения показателей. Из года в год план по сути остаётся неизменным.

Через год после начала использования ССП Бриджпортская больница добилась значительных улучшений в нескольких ключевых областях.

  • Удалось снизить показатели текучести среди дипломированных медсестёр и всего персонала, таким образом, больница превысила поставленную цель по человеческим ресурсам.
  • Больница достигла целей по предоставлению определённого объёма медицинского обслуживания во всех областях. Она превысила целевые значения по сердечно-сосудистой хирургии и диагностической катетеризации сердца.
  • И, вероятно, наиболее важной достигнутой целью является повышение уровней удовлетворённости пациентов и потребительского предпочтения.

Больница не только повысила производительность в ряде областей, но и смогла достичь поставленных финансовых целей. Она смогла повысить цену на услуги управляемой медицинской помощи, добиться профицита выделенного бюджета на персонал и превзойти экономию на цепочке поставок на 750 000 долларов сверх целевого значения.

Торговые марки, упомянутые в этой статье, принадлежат соответствующим владельцам.

Что дальше?

  • Доступ к шаблонам. Воспользуйтесь бесплатным планом BSC Designer для доступа к 28 шаблонам ССП, включая ССП больницы из этой статьи.
  • Отточите навыки. Запишитесь на тренинг по ССП. Отточите ваши навыки стратегического планирования.
  • Автоматизация. Узнайте что такое софт для ССП и как он может облегчить создания стратегических карт и работу с индикаторами.

Другие примеры Сбалансированных Систем Показателей

Стратегическая карта сформированная с помощью программного решения BSC Designer
8 ШАГОВ Для Создания Стратегической Карты от BSC Designer
KPI для Корпоративного Управления

Ссылки

  1. ^ Villalbi J, Guix J, Casas C, Borrell C, Duran J, Artazcoz L, et al. The Balanced Scorecard as a management instrument in a public health organization. Gac Sanit, 2007 Статья доступна по адресу: http://www.scielosp.org/pdf/gs/v21n1/originales_breves2.pdf
  2. ^ Emergency Departments Key Performance Indicators: A Unified Framework And Its Practice. Núñez, Neriz, Mateo, Ramis, Ramaprasad
  3. ^ Key Performance Indicators across the Perioperative Process: Holistic Opportunities for Improvement via Business Process Management. Ryan, Doster, Daily, Lewis
  4. ^ Development of Clinical Pharmacy Key Performance Indicators for Hospital Pharmacists Using a Modified Delphi Approach, 2015
Опубликовано в Статьи

Добавить комментарий