25 KPI для сбалансированной системы показателей инноваций

KPI инноваций, не исчерпывающиеся простым бюджетом R&D. Используйте пример стратегической карты инноваций для описания собственной стратегии.

• Измерение инноваций – сложная задача
• Пояснительное видео
• Воронка инноваций и её метрики
• KPI для управления изменениями
• Создание стратегии: собираем всё вместе

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 30 шаблонам ССП, включая ССП инноваций.

Измерение инноваций – сложная задача

Словарь Meriam Webster определяет инновации как «внедрение чего-либо нового». В контексте бизнеса мне нравится формулировка инноваций, предложенная главой компании Amazon Джеффом Безосом:

“Наша работа состоит в изобретении новых вещей, о которых никто раньше не думал, и в проверке того, понравятся ли они людям”.

Джефф Безос, глава Amazon

Перед тем, как продолжить, уточним: мы не пытаемся измерить творческую часть инновационного процесса, например, мы не стремимся определить, приведёт ли определённая инновация к успеху. Однако мы можем понять, была ли создана подходящая инновационная среда и превратятся ли обещающие идеи в коммерчески успешные продукты.

Зачем измерять инновацию?

По данным McKinsey¹, инновация входит в топ-3 приоритетов бизнеса 84% руководителей предприятий.

Вас может удивить то, что наиболее сложной задачей инновационного процесса является вовсе не генерирование идей. Данные исследования говорят об обратном: 50% респондентов сообщили о том, что у них есть хорошие идеи, однако проблемой являются их масштабирования и коммерциализация: на самом деле компании нередко нуждаются в надёжном «конвейере» инновационных идей.

• Инновация – приоритет многих компаний, однако способ их измерения и эффективного управления остаётся неопределённым.

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 30 шаблонам ССП, включая ССП инноваций.

Почему не работают старые показатели инноваций

Традиционный бюджетный подход к измерению инноваций не работает. Типичную инновацию нельзя поместить в рамки производственной линии, превращающей идеи в успешные коммерческие продукты. Этот процесс включает множество заинтересованных сторон, которых необходимо учитывать при измерении инноваций.

Типичные KPI инноваций:

• Бюджет R&D (НИОКР) или схожие показатели бюджета. Мы не можем внедрять инновации без бюджета. Или всё же можем? Для примера возьмём условный «стартап из гаража». Безусловно, развивать компанию было бы проще при наличии финансирования, однако, как показывает практика, прорывы происходят и без каких-либо серьёзных инвестиций.
• Показатели вроде Доход от новых продуктов или Заявления на получение патентов могут помочь проверить, достигнуты ли определённые цели, однако из-за того, что они описывают результат, эти показатели сложно использовать в краткосрочном цикле управления.
• Индикаторы, которые пытаются численно представить аспект действия, например, Инновационные идеи или Количество активных проектов предлагают двигаться в правильном направлении (“больше идей -> “больше активных проектов” -> “больше дохода от инноваций”), однако они не объясняют, как добраться до этих точек. В результате вы можете составить портфолио «инновационных проектов», которое будет красиво выглядеть в годовом отчете, однако своей цели вы не добьётесь.

Пояснительное видео

Воронка инноваций и её метрики

Теперь давайте поговорим о создании системы измерения и управления инновациями, способной решить упомянутые выше задачи.

Быстрая оценка: в какой точке инновационной среды вы находитесь?

В книге 10-этапная система KPI² я писал о важности быстрой оценки. Перед построением сложной системы измерения необходимо определить наше местоположение и наиболее подходящий нам измерительный инструмент.

Предложите команде перечислить гипотезы (инноваций), которые были протестированы в компании за последнее время. С чем вы имеете дело?

Заинтересованные стороны: кто может предложить идеи?

Кто вовлечен в процесс инноваций? В нём участвуют не только управляющие и сотрудники, работающие в сфере R&D. Перечислим типичные заинтересованные стороны и поговорим об их роли в процессе инноваций.

Для внедрения инноваций нужно не только слушать клиентов

Один из трендов в обсуждаемом контексте – фанатичное внимание к потребностям/проблемам клиентов и попытка внедрять инновации, имеющие отношение к реализации их нужд.

Моё мнение по этому поводу можно сформулировать следующим образом:

• Клиенты – это заинтересованные стороны, которые помогают генерировать идеи инноваций (см. пример центров совместных инноваций Mercadona).
• Именно клиенты будут пользоваться и оплачивать инновацию.
• Как правило, клиенты не имеют достаточно знаний для формулирования гипотезы, однако ваша команда может это сделать.

В этом контексте я могу процитировать фразу, авторство которой приписывается Генри Форду:

“Если бы я спросил клиентов о том, чего они хотят, они бы ответили: более быструю лошадь”.

Измерение инноваций. Простая часть.

Процесс инноваций есть в любой организации. Менеджеры могут с относительной простотой измерить результаты (аспект результата) инноваций. Мы можем подсчитать:

• Денежные средства, вложенные в инновации.
• Количество инновационных инициатив, которые были успешны за определённый период.
• Доход, сгенерированный при помощи инноваций

Как насчет показателей действия?

Измерение инноваций. Сложная часть.

Как можно сформулировать показатели действия в контексте инноваций?

• Как можно прогнозировать реализацию компанией этих инноваций?

Сформулируем противоположный вопрос:

• Каков профиль компании, которая, вероятно, не будет способна внедрять инновации?

Такая компания характеризуется следующими признаками:

• Все новые идеи отвергаются.
• Барьер одобрения новых идей слишком высок.
• Бюрократия переходит границы разумного.
• Краткосрочная прибыль важнее, чем долгосрочная ценность для клиентов.
• Сотрудники постоянно заняты выполнением срочных задач и не имеют свободного времени для обдумывания новых идей.
• Изолированное мышление ограничивает возможности обмена информацией между отделами.

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 30 шаблонам ССП, включая ССП инноваций.

Мы можем продолжить этот список, внеся в него другие модели поведения, ограничивающие инновационный потенциал. Я хочу сказать, что инновационные компании выполняют работу строго наоборот. Хотите определить, насколько инновационной является ваша компания? Представьте перечисленные модели поведения в числовой форме.

Не забудьте об описанных выше заинтересованных сторонах:

• Кто может предложить инновацию? Сотрудники, партнёры, клиенты?
• Являются ли члены команды конечными пользователями вашего продукта или услуги?
• Насколько активно команда может проводить эксперименты?

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 30 шаблонам ССП, включая Система показателей инноваций.

Насколько среда вашего бизнеса способствует инновациям?

Возможные базовые метрики:

• Количество идей, предложенных командой за определённый период.
• Процент идей, трансформированных в эксперименты.
• Время, уделяемое экспериментам.

Что является источником идей? Какими могут быть вводные данные инноваций?

• Читают ли члены команды книги по этой теме, посещают ли они конференции?
• Можем ли мы ожидать, что посетивший конференцию сотрудник составит список из 5 идей, которые команда опробует позднее?

Этого можно ожидать, если сотрудник смотрел презентации или общался с коллегами!

Центры совместных инноваций

Испанская Mercadona — отличный пример создания эффективной инновационной среды.

Компания инвестирует в создание центров совместных инноваций, где «jefes» («боссы», то есть клиенты) могут попробовать новые продукты. По данным Institut Cerdà³, показатель успешности продукта, который прошел фазу совместной инновации, составляет 82%, тогда как в среднем по отрасли он равняется 24%.

Мера успеха в этом случается определяется следующим образом:

• Продукты, остающиеся в продаже после 1 года, %

Успех этой инициативы не случаен: сеть супермаркетов следует эффективной стратегии инноваций, поддерживаемой нововведениями в обучении новых сотрудников (четыре недели обучения) и посредством ежегодного тренинга (20 дополнительных часов каждый год).

В разделе, посвященном перспективе обучения и роста, вы найдёте пример того, как инициативы обучения могут быть согласованы со стратегией инноваций.

Воронка инноваций

Рассмотрев то, как компании внедряют (или не внедряют) инновации, мы можем построить воронку инноваций. Она будет выглядеть примерно так:

• Инсайт > идея > обсуждение > эксперименты > прототип > продукт > коммерческий успех или провал.

Если вы спросите любого предпринимателя о количестве его успешных проектов, вы услышите примерно такие числа: 3 из 10 проектов провалились, 6 из 10 проектов оказались маловыгодными, в 1 случае из 10 бизнес мог достичь превосходных результатов. Что эти данные означают с точки зрения инноваций?

Чтобы достичь успеха в одном проекте, компании придётся внедрить девять провальных инноваций.

При этом команда действительно должна прилагать усилия, а не выдавать за неудачи случайные проекты.

KPI для управления изменениями

Измерение управления изменениями — особый случай измерения инноваций.

Различие между инновацией и изменением

Сначала рассмотрим различие между инновацией и изменением.

KPI для управления изменениями

Сравнение с инновацией помогает лучше понять изменение. Мы работаем над чем-то уже известным и внедряем практики, ранее доказавшие свою эффективность, например, имеющие подтверждённые результаты.

Иными словами, управление изменениями – это воспроизведение уже известных эффективных практик в немного изменившихся условиях (присутствие новых заинтересованных сторон, естественные перемены среды и т.д.)

Мы можем количественно представить управление переменами на следующих фазах:

• Фаза 1. Подготовительная фаза
• Фаза 2. Фаза перехода
• Фаза 3. Фаза результата

KPI для фазы 1. Подготовка.

Главным индикатором в данном случае является Готовность к переменам, %. Этот индекс включает:

• Доступность и распределение ресурсов, %. Для формального анализа используйте фреймворк VRIO.
• Готовность системы, %. Изменение может быть очевидным, однако определённые зависимости мешают вам начать работу.
• Согласованность среди заинтересованных сторон, %. Заинтересованные стороны должны придерживаться одного мнения о внедряемых изменениях.
• Общая приверженность стратегии, %. Предлагаемое изменение и способ его внедрения должны соответствовать видению компании. В идеальном сценарии инициатива изменения должна быть согласована с целью на стратегической карте, а цель –измеряться при помощи определённых показателей.

В качестве примера рассмотрим изменения базы знаний. Это внутренняя база знаний, которую используют специалисты службы поддержки клиентов. Изменение будет касаться загрузки новых материалов и вовлечения новых агентов поддержки.

• Приверженность стратегии. Наша стратегическая карта содержит цель Улучшение пользовательского опыта, которая измеряется посредством показателя Удовлетворённость клиентов. Эта цель также способствует достижению цели Контроль затрат.

С одной стороны, обновлённая база данных поможет специалистам службы поддержки улучшить обслуживание клиентов за счет добавления проверенных шаблонов ответа и сократить общие расходы. С другой стороны, ответы по шаблонам могут негативно сказаться на уровне удовлетворённости клиентов. Эту метрику мы будем отслеживать на этапе анализа результатов изменения.

KPI для фазы 2. Переход.

В отличие от внедрения инновации (здесь мы имеем дело с гипотезой) управление изменениями – это предсказуемый процесс. Соответственно, мы можем использовать показатели процесса:

• Соблюдение сроков, %
• Соблюдение условий использования ресурсов, %

В большинстве случаев изменение предполагает процесс обучения. Поэтому одной из возможных метрик фазы перехода является:

• Уровень участия в обучении, %

В нашем примере:

• Мы можем запланировать 2 месяца на осуществление полного перехода на обновлённую базу данных. Это даст нам целевое значение для Соблюдения сроков.
• После выпуска новой базы мы должны обучить агентов ею пользоваться. Целевое значение Уровня участия в обучении — 100%. Мы планируем достичь этого значения через 2 месяца после выпуска обновлённой базы.

KPI для фазы 3. Результат

В большинстве случаев менеджмент изменений предполагает обучение сотрудников и изменение определённых моделей поведения. При этом можно представить результаты изменения на различных уровнях. Например, на следующих из них:

• Эмоциональный: как команда воспринимает изменения?
• Навыки: как изменилась квалификация членов команды?
• Поведение: как изменилось фактическое поведение членов команды?
• Воздействие: ещё раз убедитесь в том, что изменение ожидаемым образом повлияло на общую производительность.

На эмоциональном уровне мы можем отслеживать показатели:

• Знание об изменении, %
• Поддержка изменения сотрудниками, % или Принятие изменения, %
• Балльная оценка обратной связи, %

На уровне навыков будет полезен показатель

• Уровень квалификации, % (например, по результатам прохождения соответствующего теста)

На поведенческом уровне можно использовать показатель

• Изменения в поведении, %. Например, после внедрения обновлённой базы данных сотрудники службы поддержки могут ответить на большее количество вопросов без передачи их команде инженеров.

На уровне воздействия необходимо отслеживать реальные изменения бизнеса:

• Повышение производительности. Например, мы можем подтвердить сокращение затрат на службу поддержки в течение определённого периода.

Рассмотрим способы количественного представления результатов изменения в нашем примере:

• Мы проведём внутренний опрос сотрудников службы поддержки и спросим их о том, что они думают о новой базе знаний (эмоциональный уровень).
• В рамках обучения изменениям мы проведем проверку знаний (уровень навыков).
• Наибольшее внимание будет уделено оценке изменения поведения сотрудников службы поддержки. Например, мы можем публиковать случайные вопросы и проверять, как сотрудники станут использовать новую базу знаний.
• Наконец, чтобы удостовериться в том, что новая база знаний помогает сокращать расходы и повышать общий уровень удовлетворённости клиентов, мы будем оценивать динамику производительности в течение квартала.

Измерение управления переменами простыми словами

Вкратце перечислим подходы к измерению производительности:

1. Индекс готовности к изменениям. Постройте индекс готовности к изменениям. Убедитесь в том, что знаете контекст изменения (цель на стратегической карте) и в том, что он является измеримым (посредством показателей, согласованных с целью). Получите необходимые политические (поддержку заинтересованных сторон) и физические ресурсы.
2. Количественно представьте фазу перехода. Так как изменение является перемещением из известного пункта А в известный пункт Б, основная метрика этой фазы – эффективность процесса. Если изменение предполагает обучение новым навыкам, также необходимо отслеживать KPI эффективности обучения.
3. Проверка результатов. Завершите цикл изменения посредством проверяющих показателей. Убедитесь в том, что команда эмоционально приняла изменения, получила необходимые навыки и действительно изменила своё поведение. Подобные результаты предполагают долгосрочное положительное влияние на производительность, однако его также рекомендуется проверить.

Стратегическая карта: собираем всё вместе

Теперь давайте соберём вместе все рассмотренные идеи и создадим пример/шаблон стратегической карты инноваций.

Финансовая перспектива

Для достижения финансовой устойчивости (увеличение доли рынка и прибыли, сокращение расходов, развитие различных источников прибыли) компания должна внедрять инновации как для внутренних (подразделения бизнеса), так и для внешних клиентов (конечные пользователи).

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 30 шаблонам ССП, включая ССП инноваций.

Какие ресурсы нам требуются для распределения, генерации, фиксации и тестирования гипотезы? Возможные показатели:

• Бюджет R&D
• Бюджет тестирования гипотезы
• Бюджет генерирования гипотезы
• Бюджет тестирования идеи

Какую прибыль мы ожидаем получить? Возможные показатели:

• Доход от компенсации за использование патента
• Доход от новых проектов

Клиентская перспектива

Инновациям необходимо признание клиентов (см. цитату Безоса в начале статьи). Необходимо создать:

• Ценность для внешних клиентов. Какую проблему внешних клиентов (конечных пользователей) могут решить инновации?
• Ценность для внутренних клиентов. Какую проблему внутренних клиентов (подразделений бизнеса, партнёров) могут решить инновации?

Как измерить ценность?

С точки зрения измерения, хорошим вопросом является:

Как клиент будет воспринимать ценность нового предложения?

Нечто работает быстрее, оно лучшего качества или предлагается по более низкой цене?

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 30 шаблонам ССП, включая ССП инноваций.

Иногда численное представление конкретной ценности может быть сложной задачей.

Например, какую ценность предлагает Facebook? Безусловно, мы можем сравнить скорость публикации фотографий с реальным фотоальбомом, но, очевидно, не это является главным аспектом ценности. Он может состоять в возможности общаться или легко связаться со знакомыми. Если вам интересно изучить именно этот пример, вы можете сделать в Google запрос: “Какую проблему решает Facebook?” Уверен, так вы найдёте множество полезных показателей для определения ценности.

Перспектива внутренних процессов

Для внедрения инноваций необходимы определённые бизнес-процессы: конвейер новых идей, программа распределения ресурсов и т.д.

• Как генерируются и собираются инновационные идеи?
• Как обсуждаются эти идеи?
• Как формулируются гипотезы?
• Как тестируются гипотезы?
• Как масштабируются и внедряются успешно протестированные гипотезы?

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 30 шаблонам ССП, включая ССП инноваций.

Имея в виду воронку инноваций, мы можем начать с показателей конверсии, например, рассчитать процент идей, перешедших с одного уровня на другой:

• От идеи до систематического обсуждения, %
• От обсуждения к гипотезе, %
• От гипотезы к протестированной гипотезе, %
• От протестированной гипотезы к внедрению, %

Подобное количественное представление процесса поможет вам найти ограничения производительности и разработать план предотвращения.

Дополнительно эти индикаторы могут быть объединены в «Индекс воронки инноваций». Показатели, отслеживающие ограничения процесса должны иметь больший вес, чем показатели, ответственные за части процесса, проблем в которых не было выявлено.

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 30 шаблонам ССП, включая ССП инноваций.

Почему отслеживания показателей процесса недостаточно

Как правило, показатели инновационного процесса полностью поддерживаются командой, однако во многих случаях они не дают достаточного импульса для генерации новых интересных идей. Это объясняется двумя причинами:

• Пул идей остаётся ограниченным идеями, генерируемыми командой.
• Команда формально выполняет инновационный процесс, однако это не меняет модели поведения (или культуру), необходимые для эффективного внедрения инноваций.

Попытайтесь четко обозначить две эти цели на стратегической карте.

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 30 шаблонам ССП, включая ССП инноваций.

Цель: вовлечение заинтересованных сторон в генерацию идей.

• Возможный показатель: число точек контакта, в которых можно получить идеи от заинтересованных сторон.

Например, клиенты могут поделиться идеями, проходя небольшой опрос или при личном разговоре по телефону.

Показатель результата может быть связан с общим разнообразием источников идей. Вы также можете установить целевое значение, например, получение от клиентов 10 квалифицированных идей ежемесячно. Узнайте больше о разнообразии и инклюзии как факторах инноваций.

Цель: развитие моделей, сосредоточенных на инновациях

Регулярная оценка моделей поведения является обязательной:

• Вместо описания того, как вы видите инновации в своей компании, попросите третью сторону проанализировать этот процесс и описать, как он проходит на самом деле.

Подобный анализ поможет вам найти пункты, нуждающиеся в улучшении. При этом вы можете использовать следующие показатели:

• Количество пунктов, нуждающихся в улучшении, найденных в ходе анализа (показатель действия).
• Показатели изменения в поведении (более скорый оборот идей, сокращение бюрократических процедур, преодоление границ изолированного мышления).

Перспектива обучения и роста

Наконец, необходимо понять, как текущие навыки команды отличаются от навыков, необходимых для эффективного внедрения инноваций.

• С точки зрения управления, цель может состоять в распространении культуры инноваций (разрешение и поддержка экспериментов).
• На уровне отделов восполнить пробел в знаниях можно посредством тренингов, посвященных инновациям, как отдельной дисциплины.

Возможные показатели:

Ранее мы говорили о способах отслеживания эффективности обучения ⁴. Возможные показатели:

• % сотрудников, прошедших тренинг в области инноваций
• Индекс вовлечения в обучение, %
• Показатель минимальной оценки за экзамен, %
• Индекс изменений в поведении после прохождения обучения

С позиции лидерства:

• Показатели обучения (схожие с перечисленными выше)
• Индекс вовлечения и поддержки инноваций (базовые показатели: время, затраченное на обсуждение и продвижение гипотезы, доступность инструментов и средств)

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 30 шаблонам ССП, включая ССП инноваций.

Построение стратегической карты

Теперь мы можем создать стратегическую карту, описывающую подход организации к инновациям.

Хорошей идеей может быть изучение списка заинтересованных сторон и размышление над вопросом:

“Какая бизнес-система (а позднее и навыки) требуется для эффективной работы с этой заинтересованной стороной?”

Например, «клиенты» были определены как заинтересованная сторона, способная помочь вам генерировать и проверять идеи. Что это означает для стратегии организации:

• Существует ли эффективный способ получения идей от клиентов? Например, правильным образом внедрённые опросы?
• Существует ли быстрый способ проверить новые идеи при помощи взаимодействия с клиентами?
• Обладает ли команда достаточными навыками для чтения «между строк» потребностей клиентов?

Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 30 шаблонам ССП, включая ССП инноваций.

Развитие бизнеса и модель инноваций на высоком уровне

Выше мы рассмотрели примеры конкретных метрик для отслеживания работы в области инноваций. Если вам требуется общая модель, которая поможет вам организовать идеи о развитии бизнеса на высших уровнях, изучите модель McKinsey «Три горизонта роста».

План отслеживания инноваций

Некоторые мысли о плане отслеживания инноваций.

1. Проведите диагностику текущей ситуации в своей организации (см. раздел, посвященный быстрой оценке).
2. Создайте конвейер инноваций: визуализируйте путь, который проходит инновация от уровня идеи до уровня коммерческого продукта.
3. Создайте стратегическую карту инноваций в своей организации. Рассмотренный в этой статье пример может стать исходной точкой, однако ваша стратегия должна соответствовать именно вашим потребностям.
4. Стратегия инноваций должна быть не отдельным документом, но частью общей стратегии компании.

Как помогает этот подход

Чего можно ожидать от подобного всестороннего подхода к инновациям?

• Понимание степени готовности к инновациям на уровне бизнес-систем и навыков команды.
• Способность более полного обоснования определённых действий.
• Перенос внимания с финансовых показателей результата на показатели действия, отслеживающие навыки и готовность бизнес-систем.
• Обнаружение проблем производительности и их решение на ранних стадиях.
• Фильтрация идей, которые не вписываются в общую стратегию.

Другие примеры Сбалансированны Систем Показателей

Знакомы ли вам интересные примеры измерения и управления инновациями? Поделитесь своим знанием в комментариях!