25 KPI для сбалансированной системы показателей инноваций

KPI инноваций, не исчерпывающиеся простым бюджетом R&D. Используйте пример стратегической карты инноваций для описания собственной стратегии.

Пример стратегической карты инноваций

Карта процесса показывает, как в вашей организации собирают и тестируют идеи инноваций

Информационная панель производительности для инноваций

Взвешенные KPI для индекса конвейера инноваций

ССП инноваций
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая ССП инноваций.

Измерение инноваций – сложная задача

Словарь Meriam Webster определяет инновации как «внедрение чего-либо нового». В контексте бизнеса мне нравится формулировка инноваций, предложенная главой компании Amazon Джеффом Безосом:

“Наша работа состоит в изобретении новы вещей, о которы никто раньше не думал, и в проверке того, понравятся ли они людям”.

Джефф Безос, глава Amazon

Перед тем, как продолжить, уточним: мы не пытаемся измерить творческую часть инновационного процесса, например, мы не стремимся определить, приведёт ли определённая инновация к успеу. Однако мы можем понять, была ли создана пододящая инновационная среда и превратятся ли обещающие идеи в коммерчески успешные продукты.

Зачем измерять инновацию?

По данным McKinsey[1], инновация водит в топ-3 приоритетов бизнеса 84% руководителей предприятий.

Вас может удивить то, что наиболее сложной задачей инновационного процесса является вовсе не генерирование идей. Данные исследования говорят об обратном: 50% респондентов сообщили о том, что у ни есть орошие идеи, однако проблемой являются и масштабирования и коммерциализация: на самом деле компании нередко нуждаются в надёжном «конвейере» инновационны идей.

  • Инновация – приоритет многи компаний, однако способ и измерения и эффективного управления остаётся неопределённым.

KPI и метрики инноваций

ССП инноваций
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая ССП инноваций.

Почему не работают старые показатели инноваций

Традиционный бюджетный подод к измерению инноваций не работает. Типичную инновацию нельзя поместить в рамки производственной линии, превращающей идеи в успешные коммерческие продукты. Этот процесс включает множество заинтересованны сторон, которы неободимо учитывать при измерении инноваций.

Типичные KPI инноваций:

  • Бюджет R&D (НИОКР) или сожие показатели бюджета. Мы не можем внедрять инновации без бюджета. Или всё же можем? Для примера возьмём условный «стартап из гаража». Безусловно, развивать компанию было бы проще при наличии финансирования, однако, как показывает практика, прорывы происодят и без каки-либо серьёзны инвестиций.
  • Показатели вроде Доод от новы продуктов или Заявления на получение патентов могут помочь проверить, достигнуты ли определённые цели, однако из-за того, что они описывают результат, эти показатели сложно использовать в краткосрочном цикле управления.
  • Индикаторы, которые пытаются численно представить аспект действия, например, Инновационные идеи или Количество активны проектов предлагают двигаться в правильном направлении (“больше идей -> “больше активны проектов” -> “больше доода от инноваций”), однако они не объясняют, как добраться до эти точек. В результате вы можете составить портфолио «инновационны проектов», которое будет красиво выглядеть в годовом отчете, однако своей цели вы не добьётесь.

Пояснительное видео

Воронка инноваций и её метрики

Теперь давайте поговорим о создании системы измерения и управления инновациями, способной решить упомянутые выше задачи.

Быстрая оценка: в какой точке инновационной среды вы наодитесь?

В книге 10-этапная система KPI[2] я писал о важности быстрой оценки. Перед построением сложной системы измерения неободимо определить наше местоположение и наиболее пододящий нам измерительный инструмент.

Предложите команде перечислить гипотезы (инноваций), которые были протестированы в компании за последнее время. С чем вы имеете дело?

Ситуация Ответ
В списке только «скучные» идеи. Возможно, вам стоит изучить список заинтересованны сторон и выслушать и идеи.
В списке есть гипотезы, однако нет бюджета на и тестирование/внедрение. Начните с базовы показателей бюджета.
Список содержит идеи, которые не были конвертированы в гипотезы и, соответственно, не были протестированы. Изучите процесс инноваций (см. детали ниже). Проанализируйте навыки команды. Возможно, сначала сотрудникам нужно пройти тренинг, посвященный инновациям.
В списке несколько гипотез, однако они были внедрены лишь в малом мастшабе. Вероятно, проблема заключается в недостатке поддержки идей со стороны руководства. Мы поговорим об этом позднее.

Заинтересованные стороны: кто может предложить идеи?

Кто вовлечен в процесс инноваций? В нём участвуют не только управляющие и сотрудники, работающие в сфере R&D. Перечислим типичные заинтересованные стороны и поговорим об и роли в процессе инноваций.

Заинтересованные стороны Роль во внедрении инновации
Сотрудники Генерируют и воплощают идеи
Руководство Генерирует идеи, ставит большие цели, выделяет ресурсы, управляет командой
Финансовый отдел Распределение бюджета
Клиенты (внутренние и конечные пользователи) Генерируют идеи, используют результаты
Бизнес-системы Предоставляют конвейер для тестирования гипотезы
Культура Определяет модели поведения (от способов развития идеи до документирования результатов)
Конкуренты и рынок Источник идей конкурентной и рыночной разведки
Мероприятия, нетворкинг, книги и т.д. Другие источники идей

Для внедрения инноваций нужно не только слушать клиентов

Один из трендов в обсуждаемом контексте – фанатичное внимание к потребностям/проблемам клиентов и попытка внедрять инновации, имеющие отношение к реализации и нужд.

Моё мнение по этому поводу можно сформулировать следующим образом:

  • Клиенты – это заинтересованные стороны, которые помогают генерировать идеи инноваций (см. пример центров совместны инноваций Mercadona).
  • Именно клиенты будут пользоваться и оплачивать инновацию.
  • Как правило, клиенты не имеют достаточно знаний для формулирования гипотезы, однако ваша команда может это сделать.

В этом контексте я могу процитировать фразу, авторство которой приписывается Генри Форду:

“Если бы я спросил клиентов о том, чего они отят, они бы ответили: более быструю лошадь”.

Измерение инноваций. Простая часть.

Процесс инноваций есть в любой организации. Менеджеры могут с относительной простотой измерить результаты (аспект результата) инноваций. Мы можем подсчитать:

  • Денежные средства, вложенные в инновации.
  • Количество инновационны инициатив, которые были успешны за определённый период.
  • Доод, сгенерированный при помощи инноваций

Как насчет показателей действия?

Измерение инноваций. Сложная часть.

Как можно сформулировать показатели действия в контексте инноваций?

  • Как можно прогнозировать реализацию компанией эти инноваций?

Сформулируем противоположный вопрос:

  • Каков профиль компании, которая, вероятно, не будет способна внедрять инновации?

Такая компания арактеризуется следующими признаками:

  • Все новые идеи отвергаются.
  • Барьер одобрения новы идей слишком высок.
  • Бюрократия переодит границы разумного.
  • Краткосрочная прибыль важнее, чем долгосрочная ценность для клиентов.
  • Сотрудники постоянно заняты выполнением срочны задач и не имеют свободного времени для обдумывания новы идей.
  • Изолированное мышление ограничивает возможности обмена информацией между отделами.

Пример инициативы инновации

ССП инноваций
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая ССП инноваций.

Мы можем продолжить этот список, внеся в него другие модели поведения, ограничивающие инновационный потенциал. Я очу сказать, что инновационные компании выполняют работу строго наоборот. Хотите определить, насколько инновационной является ваша компания? Представьте перечисленные модели поведения в числовой форме.

Не забудьте об описанны выше заинтересованны сторона:

  • Кто может предложить инновацию? Сотрудники, партнёры, клиенты?
  • Являются ли члены команды конечными пользователями вашего продукта или услуги?
  • Насколько активно команда может проводить эксперименты?

Информационная панель производительности для инноваций

Система показателей инноваций
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая Система показателей инноваций.

Насколько среда вашего бизнеса способствует инновациям?

Возможные базовые метрики:

  • Количество идей, предложенны командой за определённый период.
  • Процент идей, трансформированны в эксперименты.
  • Время, уделяемое экспериментам.

Что является источником идей? Какими могут быть вводные данные инноваций?

  • Читают ли члены команды книги по этой теме, посещают ли они конференции?
  • Можем ли мы ожидать, что посетивший конференцию сотрудник составит список из 5 идей, которые команда опробует позднее?

Этого можно ожидать, если сотрудник смотрел презентации или общался с коллегами!

Центры совместны инноваций

Испанская Mercadona — отличный пример создания эффективной инновационной среды.

Компания инвестирует в создание центров совместны инноваций, где «jefes» («боссы», то есть клиенты) могут попробовать новые продукты. По данным Institut Cerdà[3], показатель успешности продукта, который прошел фазу совместной инновации, составляет 82%, тогда как в среднем по отрасли он равняется 24%.

Мера успеа в этом случается определяется следующим образом:

  • Продукты, остающиеся в продаже после 1 года, %

Успе этой инициативы не случаен: сеть супермаркетов следует эффективной стратегии инноваций, поддерживаемой нововведениями в обучении новы сотрудников (четыре недели обучения) и посредством ежегодного тренинга (20 дополнительны часов каждый год).

В разделе, посвященном перспективе обучения и роста, вы найдёте пример того, как инициативы обучения могут быть согласованы со стратегией инноваций.

Воронка инноваций

Рассмотрев то, как компании внедряют (или не внедряют) инновации, мы можем построить воронку инноваций. Она будет выглядеть примерно так:

  • Инсайт > идея > обсуждение > эксперименты > прототип > продукт > коммерческий успе или провал.

Если вы спросите любого предпринимателя о количестве его успешны проектов, вы услышите примерно такие числа: 3 из 10 проектов провалились, 6 из 10 проектов оказались маловыгодными, в 1 случае из 10 бизнес мог достичь превосодны результатов. Что эти данные означают с точки зрения инноваций?

Как найти орошие KPI для измерения инноваций

Чтобы достичь успеа в одном проекте, компании придётся внедрить девять провальны инноваций.

При этом команда действительно должна прилагать усилия, а не выдавать за неудачи случайные проекты.

KPI для управления изменениями

Измерение управления изменениями — особый случай измерения инноваций.

Различие между инновацией и изменением

Сначала рассмотрим различие между инновацией и изменением.

Инновация Изменение
В первую очередь сосредотачивается на… Неизвестном/неопределённом Известном/определённом
Имеет отношение к… Тестированию гипотез, передвижению от известной точки А к неизвестной точке Б Реализации плана, переоду (команды и системы) от известной точки А к известной точке Б
Руководствуется… Инсайтами (в лучшем случае связанными с миссией и стратегией), которые станут гипотезой и постепенно трансформируются в передовые практики Подтверждённые передовые практики, которые должны быть внедрены в большем масштабе.
Основывается на… Гипотезе Плане
Помогает… Создавать что-то новое Реорганизовывать существующее
В сравнении друг с другом Инновация – это всегда изменение Изменение – не всегда инновация

KPI для управления изменениями

Сравнение с инновацией помогает лучше понять изменение. Мы работаем над чем-то уже известным и внедряем практики, ранее доказавшие свою эффективность, например, имеющие подтверждённые результаты.

Иными словами, управление изменениями – это воспроизведение уже известны эффективны практик в немного изменившися условия (присутствие новы заинтересованны сторон, естественные перемены среды и т.д.)

Мы можем количественно представить управление переменами на следующи фаза:

  • Фаза 1. Подготовительная фаза
  • Фаза 2. Фаза переода
  • Фаза 3. Фаза результата

KPI для фазы 1. Подготовка.

Главным индикатором в данном случае является Готовность к переменам, %. Этот индекс включает:

  • Доступность и распределение ресурсов, %. Для формального анализа используйте фреймворк VRIO.
  • Готовность системы, %. Изменение может быть очевидным, однако определённые зависимости мешают вам начать работу.
  • Согласованность среди заинтересованны сторон, %. Заинтересованные стороны должны придерживаться одного мнения о внедряемы изменения.
  • Общая приверженность стратегии, %. Предлагаемое изменение и способ его внедрения должны соответствовать видению компании. В идеальном сценарии инициатива изменения должна быть согласована с целью на стратегической карте, а цель –измеряться при помощи определённы показателей.

В качестве примера рассмотрим изменения базы знаний. Это внутренняя база знаний, которую используют специалисты службы поддержки клиентов. Изменение будет касаться загрузки новы материалов и вовлечения новы агентов поддержки.

  • Приверженность стратегии. Наша стратегическая карта содержит цель Улучшение пользовательского опыта, которая измеряется посредством показателя Удовлетворённость клиентов. Эта цель также способствует достижению цели Контроль затрат.

С одной стороны, обновлённая база данны поможет специалистам службы поддержки улучшить обслуживание клиентов за счет добавления проверенны шаблонов ответа и сократить общие расоды. С другой стороны, ответы по шаблонам могут негативно сказаться на уровне удовлетворённости клиентов. Эту метрику мы будем отслеживать на этапе анализа результатов изменения.

KPI для фазы 2. Переод.

В отличие от внедрения инновации (здесь мы имеем дело с гипотезой) управление изменениями – это предсказуемый процесс. Соответственно, мы можем использовать показатели процесса:

  • Соблюдение сроков, %
  • Соблюдение условий использования ресурсов, %

В большинстве случаев изменение предполагает процесс обучения. Поэтому одной из возможны метрик фазы переода является:

  • Уровень участия в обучении, %

В нашем примере:

  • Мы можем запланировать 2 месяца на осуществление полного переода на обновлённую базу данны. Это даст нам целевое значение для Соблюдения сроков.
  • После выпуска новой базы мы должны обучить агентов ею пользоваться. Целевое значение Уровня участия в обучении — 100%. Мы планируем достичь этого значения через 2 месяца после выпуска обновлённой базы.

KPI для фазы 3. Результат

В большинстве случаев менеджмент изменений предполагает обучение сотрудников и изменение определённы моделей поведения. При этом можно представить результаты изменения на различны уровня. Например, на следующи из ни:

  • Эмоциональный: как команда воспринимает изменения?
  • Навыки: как изменилась квалификация членов команды?
  • Поведение: как изменилось фактическое поведение членов команды?
  • Воздействие: ещё раз убедитесь в том, что изменение ожидаемым образом повлияло на общую производительность.

На эмоциональном уровне мы можем отслеживать показатели:

  • Знание об изменении, %
  • Поддержка изменения сотрудниками, % или Принятие изменения, %
  • Балльная оценка обратной связи, %

На уровне навыков будет полезен показатель

  • Уровень квалификации, % (например, по результатам проождения соответствующего теста)

На поведенческом уровне можно использовать показатель

  • Изменения в поведении, %. Например, после внедрения обновлённой базы данны сотрудники службы поддержки могут ответить на большее количество вопросов без передачи и команде инженеров.

На уровне воздействия неободимо отслеживать реальные изменения бизнеса:

  • Повышение производительности. Например, мы можем подтвердить сокращение затрат на службу поддержки в течение определённого периода.

Рассмотрим способы количественного представления результатов изменения в нашем примере:

  • Мы проведём внутренний опрос сотрудников службы поддержки и спросим и о том, что они думают о новой базе знаний (эмоциональный уровень).
  • В рамка обучения изменениям мы проведем проверку знаний (уровень навыков).
  • Наибольшее внимание будет уделено оценке изменения поведения сотрудников службы поддержки. Например, мы можем публиковать случайные вопросы и проверять, как сотрудники станут использовать новую базу знаний.
  • Наконец, чтобы удостовериться в том, что новая база знаний помогает сокращать расоды и повышать общий уровень удовлетворённости клиентов, мы будем оценивать динамику производительности в течение квартала.

Измерение управления переменами простыми словами

Вкратце перечислим пододы к измерению производительности:

  1. Индекс готовности к изменениям. Постройте индекс готовности к изменениям. Убедитесь в том, что знаете контекст изменения (цель на стратегической карте) и в том, что он является измеримым (посредством показателей, согласованны с целью). Получите неободимые политические (поддержку заинтересованны сторон) и физические ресурсы.
  2. Количественно представьте фазу переода. Так как изменение является перемещением из известного пункта А в известный пункт Б, основная метрика этой фазы – эффективность процесса. Если изменение предполагает обучение новым навыкам, также неободимо отслеживать KPI эффективности обучения.
  3. Проверка результатов. Завершите цикл изменения посредством проверяющи показателей. Убедитесь в том, что команда эмоционально приняла изменения, получила неободимые навыки и действительно изменила своё поведение. Подобные результаты предполагают долгосрочное положительное влияние на производительность, однако его также рекомендуется проверить.

Стратегическая карта: собираем всё вместе

Теперь давайте соберём вместе все рассмотренные идеи и создадим пример/шаблон стратегической карты инноваций.

Финансовая перспектива

Для достижения финансовой устойчивости (увеличение доли рынка и прибыли, сокращение расодов, развитие различны источников прибыли) компания должна внедрять инновации как для внутренни (подразделения бизнеса), так и для внешни клиентов (конечные пользователи).

Пример стратегической карты инноваций - финансы

ССП инноваций
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая ССП инноваций.

Какие ресурсы нам требуются для распределения, генерации, фиксации и тестирования гипотезы? Возможные показатели:

  • Бюджет R&D
  • Бюджет тестирования гипотезы
  • Бюджет генерирования гипотезы
  • Бюджет тестирования идеи

Какую прибыль мы ожидаем получить? Возможные показатели:

  • Доод от компенсации за использование патента
  • Доод от новы проектов

Клиентская перспектива

Инновациям неободимо признание клиентов (см. цитату Безоса в начале статьи). Неободимо создать:

  • Ценность для внешни клиентов. Какую проблему внешни клиентов (конечны пользователей) могут решить инновации?
  • Ценность для внутренни клиентов. Какую проблему внутренни клиентов (подразделений бизнеса, партнёров) могут решить инновации?

Как измерить ценность?

С точки зрения измерения, орошим вопросом является:

Как клиент будет воспринимать ценность нового предложения?

Нечто работает быстрее, оно лучшего качества или предлагается по более низкой цене?

Как клиенты будут воспринимать ценность инновации

ССП инноваций
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая ССП инноваций.

Иногда численное представление конкретной ценности может быть сложной задачей.

Например, какую ценность предлагает Facebook? Безусловно, мы можем сравнить скорость публикации фотографий с реальным фотоальбомом, но, очевидно, не это является главным аспектом ценности. Он может состоять в возможности общаться или легко связаться со знакомыми. Если вам интересно изучить именно этот пример, вы можете сделать в Google запрос: “Какую проблему решает Facebook?” Уверен, так вы найдёте множество полезны показателей для определения ценности.

Перспектива внутренни процессов

Для внедрения инноваций неободимы определённые бизнес-процессы: конвейер новы идей, программа распределения ресурсов и т.д.

  • Как генерируются и собираются инновационные идеи?
  • Как обсуждаются эти идеи?
  • Как формулируются гипотезы?
  • Как тестируются гипотезы?
  • Как масштабируются и внедряются успешно протестированные гипотезы?

Карта процесса показывает, как в вашей организации собирают и тестируют идеи инноваций

ССП инноваций
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая ССП инноваций.

Имея в виду воронку инноваций, мы можем начать с показателей конверсии, например, рассчитать процент идей, перешедши с одного уровня на другой:

  • От идеи до систематического обсуждения, %
  • От обсуждения к гипотезе, %
  • От гипотезы к протестированной гипотезе, %
  • От протестированной гипотезы к внедрению, %

Подобное количественное представление процесса поможет вам найти ограничения производительности и разработать план предотвращения.

Дополнительно эти индикаторы могут быть объединены в «Индекс воронки инноваций». Показатели, отслеживающие ограничения процесса должны иметь больший вес, чем показатели, ответственные за части процесса, проблем в которы не было выявлено.

Взвешенные KPI для индекса конвейера инноваций

ССП инноваций
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая ССП инноваций.

Почему отслеживания показателей процесса недостаточно

Как правило, показатели инновационного процесса полностью поддерживаются командой, однако во многи случая они не дают достаточного импульса для генерации новы интересны идей. Это объясняется двумя причинами:

  • Пул идей остаётся ограниченным идеями, генерируемыми командой.
  • Команда формально выполняет инновационный процесс, однако это не меняет модели поведения (или культуру), неободимые для эффективного внедрения инноваций.

Попытайтесь четко обозначить две эти цели на стратегической карте.

Подготовка внутренни бизнес-процессов к внедрению инноваций

ССП инноваций
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая ССП инноваций.

Цель: вовлечение заинтересованны сторон в генерацию идей.

  • Возможный показатель: число точек контакта, в которы можно получить идеи от заинтересованны сторон.

Например, клиенты могут поделиться идеями, проодя небольшой опрос или при личном разговоре по телефону.

Показатель результата может быть связан с общим разнообразием источников идей. Вы также можете установить целевое значение, например, получение от клиентов 10 квалифицированны идей ежемесячно. Узнайте больше о разнообразии и инклюзии как фактора инноваций.

Бесплатный курс по стратегическому планированию от BSC Designer

Цель: развитие моделей, сосредоточенны на инновация

Регулярная оценка моделей поведения является обязательной:

  • Вместо описания того, как вы видите инновации в своей компании, попросите третью сторону проанализировать этот процесс и описать, как он проодит на самом деле.

Подобный анализ поможет вам найти пункты, нуждающиеся в улучшении. При этом вы можете использовать следующие показатели:

  • Количество пунктов, нуждающися в улучшении, найденны в оде анализа (показатель действия).
  • Показатели изменения в поведении (более скорый оборот идей, сокращение бюрократически процедур, преодоление границ изолированного мышления).

Перспектива обучения и роста

Наконец, неободимо понять, как текущие навыки команды отличаются от навыков, неободимы для эффективного внедрения инноваций.

  • С точки зрения управления, цель может состоять в распространении культуры инноваций (разрешение и поддержка экспериментов).
  • На уровне отделов восполнить пробел в знания можно посредством тренингов, посвященны инновациям, как отдельной дисциплины.

Возможные показатели:

Ранее мы говорили о способа отслеживания эффективности обучения [4]. Возможные показатели:

  • % сотрудников, прошедши тренинг в области инноваций
  • Индекс вовлечения в обучение, %
  • Показатель минимальной оценки за экзамен, %
  • Индекс изменений в поведении после проождения обучения

С позиции лидерства:

  • Показатели обучения (сожие с перечисленными выше)
  • Индекс вовлечения и поддержки инноваций (базовые показатели: время, затраченное на обсуждение и продвижение гипотезы, доступность инструментов и средств)

Развитие навыков управляющи и сотрудников в области инноваций

ССП инноваций
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая ССП инноваций.

Построение стратегической карты

Теперь мы можем создать стратегическую карту, описывающую подод организации к инновациям.

Хорошей идеей может быть изучение списка заинтересованны сторон и размышление над вопросом:

“Какая бизнес-система (а позднее и навыки) требуется для эффективной работы с этой заинтересованной стороной?”

Например, «клиенты» были определены как заинтересованная сторона, способная помочь вам генерировать и проверять идеи. Что это означает для стратегии организации:

  • Существует ли эффективный способ получения идей от клиентов? Например, правильным образом внедрённые опросы?
  • Существует ли быстрый способ проверить новые идеи при помощи взаимодействия с клиентами?
  • Обладает ли команда достаточными навыками для чтения «между строк» потребностей клиентов?

Пример стратегической карты инноваций

ССП инноваций
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая ССП инноваций.

Развитие бизнеса и модель инноваций на высоком уровне

Выше мы рассмотрели примеры конкретны метрик для отслеживания работы в области инноваций. Если вам требуется общая модель, которая поможет вам организовать идеи о развитии бизнеса на высши уровня, изучите модель McKinsey «Три горизонта роста».

Диаграмма модели трё горизонтов роста с применением правила 70-20-10

План отслеживания инноваций

Некоторые мысли о плане отслеживания инноваций.

  1. Проведите диагностику текущей ситуации в своей организации (см. раздел, посвященный быстрой оценке).
  2. Создайте конвейер инноваций: визуализируйте путь, который проодит инновация от уровня идеи до уровня коммерческого продукта.
  3. Создайте стратегическую карту инноваций в своей организации. Рассмотренный в этой статье пример может стать исодной точкой, однако ваша стратегия должна соответствовать именно вашим потребностям.
  4. Стратегия инноваций должна быть не отдельным документом, но частью общей стратегии компании.

Как помогает этот подод

Чего можно ожидать от подобного всестороннего подода к инновациям?

  • Понимание степени готовности к инновациям на уровне бизнес-систем и навыков команды.
  • Способность более полного обоснования определённы действий.
  • Перенос внимания с финансовы показателей результата на показатели действия, отслеживающие навыки и готовность бизнес-систем.
  • Обнаружение проблем производительности и и решение на ранни стадия.
  • Фильтрация идей, которые не вписываются в общую стратегию.
Что дальше?

  • Доступ к шаблонам. Воспользуйтесь бесплатным планом BSC Designer для доступа к 28 шаблонам ССП, включая ССП инноваций из этой статьи.
  • Отточите навыки. Запишитесь на тренинг по ССП. Отточите ваши навыки стратегического планирования.
  • Автоматизация. Узнайте что такое софт для ССП и как он может облегчить создания стратегически карт и работу с индикаторами.

Другие примеры Сбалансированны Систем Показателей

Стратегическая карта сформированная с помощью программного решения BSC Designer
8 ШАГОВ Для Создания Стратегической Карты от BSC Designer
KPI для Корпоративного Управления

Знакомы ли вам интересные примеры измерения и управления инновациями? Поделитесь своим знанием в комментария!

Ссылки

Цитирование: Aleksey Savkin, "25 KPI для сбалансированной системы показателей инноваций", BSC Designer, 28 ноября, 2020, https://bscdesigner.ru/innovation-kpi.htm.

Оставьте комментарий