KPI для HR и ССП для управления талантами

В этой статье вы найдете детальный анализ лучших KPI для HR, включающих показатели найма, удержания персонала и финансового результата. Узнайте, как описать и реализовать кадровую стратегию при помощи ССП для HR.

Часть 1. KPI найма сотрудников
Найм сотрудников

Узнайте больше о показателях, направленных на отслеживание процесса найма сотрудников. Подробнее >
Часть 2. Удержание сотрудников
Удержание сотрудников

Узнайте о том, как измерить вовлеченность сотрудников и удержать лучших исполнителей. Подробнее >
Часть 3. Финансы для HR
Финансы для HR

Рассчитайте ROI сотрудника и сформулируйте эффективную модель компенсаций. Подробнее >
Часть 4. Кадровая стратегия

HR-стратегия

Каковы стратегические приоритеты HR и общекорпоративной службы HR? Подробнее >
Часть 5. Система показателей для HR

ССП для HR

Изучите примеры ССП для HR. Подробнее >

Стратегическая карта ССП для кадровой стратегии

ССП для HR
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 23 шаблонам ССП, включая ССП для HR.

Топ-5 KPI для управления талантами

Начать с малого – лучший способ внедрения показателей производительности. Ранее мы обсуждали 6 KPI, необходимых каждой организации. А как насчет управления кадрами? Какие KPI необходимо отслеживать?

Представляю вам мой топ-5:

  1. Индекс эффективности найма: время найма, дней, коэффициент отдачи, количество интервью на одного нанятого
  2. % нанятых, прошедших испытательный срок: проверка того, насколько эффективно был потрачен бюджет найма
  3. Показатель обучения: отслеживает, эффективно ли обучение сотрудников
  4. Индекс вовлеченности: индикатор результата управленческих навыков и индикатор действия будущей производительности
  5. Текучесть лучших сотрудников, %: указывает на то, насколько привлекательна ваша компания для талантов

KPI для измерения HR-стратегии

ССП для HR
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 23 шаблонам ССП, включая ССП для HR.

Найм сотрудников

Найм сотрудников

Путь сотрудника в организации начинается в момент в момент найма. Далее представлены наиболее популярные показатели этого процесса:

  • Коэффициент отдачи: помогает отслеживать эффективность процесса найма
  • Время найма: помогает сфокусироваться на верном числе собеседований и эффективно организовать процесс
  • Стоимость найма: помогает отслеживать финансовую эффективность найма

Изучим эти показатели более подробно.

Коэффициент отдачи

Коэффициент отдачи HR показывает, сколько кандидатов из источников для набора персонала были отобраны для следующего этапа процесса найма. Он помогает HR и исполнительному директору составить эффективную стратегию найма за меньшие деньги.

  • Коэффициент отдачи, % = (Количество лидов по методу набора/ Количество кандидатов, приглашенных на собеседование) x 100%.

Иными словами, коэффициент отдачи показывает, насколько эффективен метод набора персонала.

Пример использования коэффициента отдачи в HR

Компания опубликовала информацию о новых вакансиях в разделе поиска работы профессионального сообщества в LinkedIn. В течение двух недель публикацию просмотрели 200 посетителей, восемь из них заполнили форму контактов, двое – были приглашены на собеседование. Коэффициент отдачи: (2 / 8) x 100% = 25%

Для распространения информации о вакансии компания воспользовалась сервисом онлайн-объявлений. Средняя стоимость одного клика составила $1.20, объявление прочли 154 пользователя. Таким образом, вся кампания стоила $200. 20% посетителей (30 кандидатов) заполнили форму контактов и выслали резюме. Из них на собеседование были приглашены 12 кандидатов. Коэффициент отдачи: (12 / 30) x 100% = 40%

Коэффициент отдачи и стоимость

Во втором случае этот показатель выше, однако необходимо принимать во внимание стоимость кампании.

Во втором случае стоимость отбора 12 кандидатов составила $200, в первом – прямые затраты были равны нулю.

При небольших числах коэффициент отдачи необъективен.

Если число кандидатов невелико, коэффициент отдачи не покажет объективной картины.

Пример:

  • Три посетителя просмотрели первое объявление, один заполнил форму. Коэффициент отдачи равен 33%.
  • Четыре посетителя просмотрели второе объявление, двое заполнили форму. Коэффициент отдачи равен 50%.

В этом случае фактор погрешности слишком высок. Потому мы не можем решить, какой из двух методов лучше.

Построение пирамиды отдачи

Зная коэффициент отдачи на разных уровнях, мы можем построить пирамиду отдачи.

Например, мы планируем открыть четыре вакансии для разработчиков программного обеспечения.

  • Мы знаем о том, что коэффициент приглашения на собеседование составляет 30%, поэтому нам нужно провести примерно 14 собеседований.
  • Коэффициент приглашения кандидатов на собеседование равен 20% по выбранному методу. Значит, из этого источника нам требуются приблизительно 70 лидов.

Время найма

Время найма является хорошим показателем эффективности процесса найма, однако он должен отслеживать не само время, а то, каким образом управляющие по персоналу его тратят.

  • С одной стороны, время найма должно отражать быстроту обработки лидов, конвертации их в собеседования и в дальнейший найм. С этой точки зрения «время найма» является индикатором результата HR, чья оптимизация заключается в формуле «чем быстрее, тем лучше».
  • С другой стороны, оно указывает на то, как тщательно компания отбирает таланты. В этом аспекте «время найма» представляется индикатором действия будущей производительности сотрудников.

Время найма или качество найма

Что играет более важную роль: время найма или его качество? Начнем с показателя времени найма. По результатам опроса по отбору персонала[1], 53% управляющих отслеживают показатель «время найма».

Фактически это говорит о том, что эффективность менеджеров по персоналу измеряется на основе времени, затрачиваемого на нахождение нового сотрудника. Разумеется, скорость закрытия вакансии имеет значение, однако этим показателем легко манипулировать, поэтому его необходимо уравновесить несколькими индикаторами качества.

В этом случае стратегическая цель может выглядеть следующим образом:

  • Найм высокоэффективных сотрудников

Здесь показателем действия станет:

  • Время найма

Показатели результата (оценивают качество найма):

  • Производительность нанятых (измеряется через 1 и 3 года)
  • % нанятых, прошедших испытательный срок
  • % новых сотрудников, продолжающих работать через год после найма

Рассмотрим показатели действия цели «Найм высокоэффективных талантов». «Время найма», безусловно, является, фактором действия, но не основным показателем. Он способен дать прогноз о временных затратах на отбор сотрудников (хороший исходный пункт), однако он даст мало информации о качестве нанятых.

В этом случае необходимо также обратить пристальное внимание на то, как управляющие персоналом тратят временной бюджет.

Факторы действия качества найма

В качестве индикатора действия будущей производительности новых сотрудников рассмотрим количество собеседований.

Какую шкалу измерений мы можем использовать для количества собеседований

  • Думаю, минимальным значением этого показателя должно быть по крайней мере одно интервью.
  • Как насчет максимального значения? Некоторые организации проводят по семь собеседований [2], поэтому мы используем число 7 как максимальное значение показателя.

Каков золотой стандарт числа собеседований?

По мнению Тодда Карлайла, директора по персоналу Google, после четвертого собеседования «средний балл оценки кандидата совпадет с его окончательным баллом». [3].

По моему мнению, индикатор находится в зеленой зоне, если его значение равно примерно 4-6 собеседованиям:

  • Проводя меньше двух собеседований, мы повышаем риск найма плохих сотрудников, потому что у принимающих решения не будет достаточно информации.
  • Проводя более четырех собеседований, мы повышаем риск найма плохих сотрудников, потому что подходящие кандидаты могут не пережить процесс отбора.

Хорошим решением может быть замена формальных интервью на телефонные звонки или встречи за завтраком.

Рабочая панель HR с ключевыми показателями

ССП для HR
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 23 шаблонам ССП, включая ССП для HR.

Стоимость найма

Этот показатель является суммой всех затрат, связанных с наймом. Как правило, они делятся на:

  • Внутренние и
  • внешние затраты

Внутренние затраты:

  • Оплата труда управляющих по персоналу
  • Реферальные бонусы сотрудников
  • Стоимость переезда
  • Затраты на обучение
  • Затраты на инструменты (лицензии ПО, поддержка офиса)

Внешние затраты:

  • Вознаграждение специалиста или агентства по найму персонала / проверка данных
  • Затраты на публикацию объявлений
  • Затраты на мероприятия (ярмарки вакансий, презентации в университете, и т.д.)

Самой популярной формой этого показателя является:

  • Затраты на нанятого = Сумма затрат на найм (внешних и внутренних) / общее число новых сотрудников

Каково применение этого показателя?

  • Планирование бюджета HR

Очевидно, если вашей целью является поддержание высокого качества найма, необходимо обратить внимание на другие показатели, представленные в этой статье. В желании отслеживать затраты организации нет ничего странного, однако, как отметил в своей статье Джон Салливан, “затраты на нанятого» — это вредный показатель, не только требующий времени и ресурсов, но и отвлекающий внимание от отслеживания качества найма”.

Удержание сотрудников

Удержание сотрудников

В этой части статьи мы обсудим KPI, связанные с эффективным управлением персоналом.

Показатель обучения

«Что если мы обучим их, а они уйдут…»

Что если мы не станем обучать их, а они останутся?!

Обучение и профессиональное развитие – ключевые показатели подготовки организации к сложностям настоящего и будущего. Как выражать в численной форме и отслеживать образовательные инициативы компании?

Затраты на обучение

Начнем с затрат. Типичная ошибка при отслеживании затрат на обучение – ограничение исключительно адаптационным тренингом. Более целесообразно отслеживать:

  • Затраты на обучение новых сотрудников и
  • Затраты на профессиональное развитие существующего персонала

Степень покрытия обучения

Ещё один ориентированный на процесс показатель это процент обученных сотрудников:

  • Степень покрытия обучения, %

Низкий процент может указывать на одну из проблем:

  • Отсутствие согласованности между обучением и целями компании
  • Неподходящий формат обучения: неудачное место/расписание, проблема вовлеченности в обучение онлайн
  • Недостаток финансирования от топ-менеджеров

Время на прохождение обучения

Сколько времени тратится на то, чтобы пройти обучение?

  • Время на прохождение обучения, часов

Это ещё один индикатор, ориентированный на процесс. Он коррелирует с затратами на обучение и помогает получить представление об эффективности программы.

Показатель эффективности обучения

Можно назвать и ряд других ориентированных на процесс индикаторов, однако их отслеживание будет лишено смысла без подходящих показателей результата, способных своевременно дать нам представление о том, насколько эффективна наша система обучения.

Как найти показатели эффективности? В этом нам поможет модель оценки эффективности обучения Киркпатрика. Эту модель и её применение к KPI эффективности обучения мы обсудили в предыдущей статье. Здесь вы можете прочесть её краткое содержание.

Эффективность обучения можно оценить на четырех уровнях:

  • Непосредственная реакция: какова эмоциональная реакция сотрудников на обучение. Именно её оценивают организаторы конференций, прося участников заполнить анкеты реакции.
  • Результат обучения: оценка информации, усвоенной обучающимися. Именно этот результат проверяют управляющие при помощи тестов на знание материала.
  • Поведение: видимое влияние обучения на поведение сотрудников, например, применение на практике изученной информации.
  • Результаты: изменения в поведении являются хорошим начальным пунктом, однако для полноты оценки обучения мы также должны убедиться в том, что тренинг повлёк за собой положительное влияние на бизнес.

В упомянутой статье вы найдете больше информации о подборе показателей по четырем уровням модели. Далее мы рассмотрим ещё одну интересную тему: оценку тренинга по неакадемическим навыкам.

Измерение неакадемических навыков

Рассмотрим способы числового представления и оценки эффективности обучения неакадемическим навыкам, например, тренинга развития лидерских качеств.

Я рекомендую начать с классического подхода: получения отклика от участников тренинга. При этом мы получим обратную связь от всех вовлеченных в обучение сторон.

Самый простой способ узнать о том, каким был тренинг:

  • Спросить преподавателя
  • Спросить обучающихся
  • Спросить руководителя

Представив их ответы на шкале и рассчитав среднее значение, мы получим искомое число. Очевидно, что это будет предвзятая, субъективная оценка, однако таким образом мы получим отправную точку.

Обучение неакадемическим навыкам: численное представление целей обучения

Как получить более реалистичные результаты измерения?

Необходимо получить более полное представление о тренинге развития лидерских качеств. Мы должны понять, как он поможет нам в достижении целей компании.

Должно быть разумное обоснование вашего решения оплатить этот тренинг. Постарайтесь найти и обособить эту причину. Например, коэффициент текучести кадров слишком высок по сравнению со средним значением по отрасли, в компании слишком много внутренних конфликтов. Вот вы и нашли искомый KPI: чтобы найти индикатор результата лидерства, необходимо выразить эти факторы в численной форме.

Как мы упоминали в части “Подсчет ROI таланта”, вы вряд ли сможете найти денежное значение тренинга развития лидерских качеств, однако вам станет понятна ценность, созданная им для внутренних потребителей организации.

Обучение неакадемическим навыкам: индикаторы действия

Мы обсудили индикаторы результата. А как насчет показателей действия?

Как можно спрогнозировать успех обучения? Разумеется, это зависит от тренинга, однако я предлагаю рассмотреть мои любимые факторы успеха:

  • Внутренняя мотивация обучающихся
  • Соответствие тем обучения и задач бизнеса
  • Финансирование и поддержка со стороны топ-менеджеров

Ищете подходящие способы измерения? Я рекомендую делать что-то измеримое! Далее я объясню, что я имею в виду.

KPI вовлеченности

Вовлеченность сотрудников является одним из факторов действия производительности персонала. Соответственно, высокая вовлеченность сотрудников является фактором общего успеха организации.

Что НЕ является вовлеченностью сотрудников?

Перед рассмотрением вовлеченности сотрудников кажется целесообразным обсудить, чем она НЕ является. Хотя эти концепты могут пересекаться, вовлеченность не является:

  • Удовлетворённость сотрудников
  • Мотивация сотрудников
  • Счастье сотрудников

Чем является вовлеченность сотрудников?

В первую очередь, подобно любви, это чувство. Мы не можем измерять чувства, однако мы можем измерить его восприятие. Например, вы можете задавать “вопросы”, которые дадут вам представление о степени рассматриваемого чувства.

Мы можем даже создать шкалу вовлеченности сотрудников со значениями от «полностью поглощен работой» до «активно вредит организации».

Численное представление вовлеченности сотрудников: индекс Q12

Один из эффективных способов численного представления вовлеченности сотрудников – это определение индекса Gallup Q12.

Gallup регулярно публикует отчет «Состояние глобального рабочего места» (State of the Global Workplace), в котором среди прочего указываются данные о вовлеченности сотрудников по всему миру. С 2014 года отчет сообщает о том, что лишь «15% сотрудников вовлечены в работу».

Насколько полезен этот индекс?

Вероятно, абсолютное значение (15%) полезно только для целей сравнительного анализа: ежегодного отслеживания того, как сотрудники из разных стран отвечают на один набор вопросов.

Если вы не планируете заниматься статистикой, вероятно, ваши интересы сводятся к измерению и улучшению вовлеченности сотрудников. Если это так, я настоятельно рекомендую ознакомиться с опросником Q12 и попробовать применить его в реалиях вашего бизнеса.

Попробуем дать численное представление вопросов опросника Gallup Q12.

Вопрос Q12 Возможности измерения
1. Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель? Мы можем измерить сам вопрос:

  • Показатель: «% задач имели четкие, неоднозначные требования»

План улучшения может включать простую должностную инструкцию, её пересмотр на предмет понятности и актуальности пунктов.

Для некоторых должностей хорошим решением может стать стратегическая карта.

2. Есть ли у вас материалы и инструменты, необходимые для качественного выполнения работы?
  • Показатель: «Наличие материалов и инструментов».

Кроме очевидных вещей подумайте о лицензиях ПО и внутренних инструментах, освобождающих сотрудников от выполнения рутинных операций.

3. Есть ли у вас возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего? Сложно сказать, как разные сотрудники поймут этот вопрос. На мой взгляд, необходимо найти баланс между задачами, требующими специальных знаний (например, написание этой статьи) и теми, что кажутся мне необходимым злом (заполнение административных отчетов).

  • Показатель: «Соотношение задач, требующих профессиональных знаний/рутинных задач»
4. Получали ли вы признание или похвалу за хорошо выполненную работу за последние семь дней?
  • Показатель: «Частота признания»

Как можно представить, рутинное электронное сообщение с благодарностями действия не возымеет.

Одна из лучших практических идей — разбиение больших задач на более мелкие и понятные части, дающие и сотруднику, и менеджеру больше возможностей контроля качества работы и, соответственно, больше конкретных причин для выражения похвалы.

5. Считаете ли вы, что ваш руководитель или кто-то на работе заботится о вас как о личности? Аспект «заботы» является, вероятно, индикатором результата, указывающим на общий климат в компании.

  • Показатель: Индекс индивидуального подхода
6. Способствует ли кто-нибудь на работе вашему развитию?
  • Показатель: «Количество обсужденных возможностей развития»
7. Учитывается ли ваша точка зрения? В контексте этого вопроса мне приходит на ум система инноваций, которую мы обсуждали прежде.

Искомый показатель, вероятно, находится в системе показателей инноваций:

  • Показатель: «От идеи до систематического обсуждения», %
8. Миссия/цель компании заставляют вас чувствовать, что ваша работа важна? Рекомендую разделить этот вопрос на более конкретные пункты:

  • Знаете ли вы, в чем состоит миссия компании?
  • Понимаете ли вы, чем конкретно является миссия компании?
  • Знаете ли вы, как ваша работа связана с миссией компании?

В статье о каскадировании мы обсудили, как каскадировать цели по всем уровням организации. Миссия (цель высшего уровня) также должна быть каскадирована и объяснена на всех уровнях.

  • Показатель: «Осведомленность и понимание миссии, %»
9. Считают ли ваши коллеги, что необходимо выполнять работу качественно? Хорошая культура измерений является одним из способов решить эту задачу.

  • Показатель: «% целей с индикатором действия/результата»

Эффективным инструментом может быть и качественная система показателей.

10. Есть ли у вас на работе лучший друг? Не знаю, можно ли отобразить дружбу в системе бизнес-показателей. Если у вас есть какие-либо идеи, поделитесь ими в комментариях.
11. Говорил ли с вами кто-то о вашем прогрессе за последние полгода? Вопрос похож на пункт 4, однако здесь речь идет о более длительном периоде.
12. Были ли у вас возможности учиться и развиваться за последний год?
  • Показатель: «Количество возможностей обучения и роста за последний год»

Опросник Gallup Q12 является хорошей отправной точкой для определения индекса вовлеченности сотрудников, однако вам не обязательно копировать его полностью. Рекомендуется рассматривать вопросы в контексте вашей организации.

Моральное состояние коллектива

Как насчет боевого духа сотрудников? В чем разница между ним и вовлеченностью? Можно ли посчитать моральное состояние?

«Моральное состояние» и «вовлеченность» часто используются как взаимозаменяемые термины. Однако, по моему мнению, синонимами они не являются:

Можно считать моральное состояние («счастье» сотрудников) одним из факторов успеха вовлеченности.

Моральное состояние или счастье влияют на степень вовлеченности, однако прямой связи между ними нет. Счастливые люди не обязательно являются самыми вовлеченными сотрудниками.

Как представить и измерить моральное состояние? Самый простой способ – спросить сотрудников. Для этого вы можете использовать простой опрос, приложение для смартфона или виджет настроения. Вы также можете прибегнуть с самому естественному методу человеческого рода: оглянуться вокруг и понять настроение коллектива по языку тела участников коллектива.

Практическое применение этих способов вы можете изучить на примере военных стратегов, которые, как Карл Клаузевиц, подчеркивали[4] важность морального состояния.

Коэффициент текучести кадров

Высокая текучесть считается чем-то негативным. Однако она не всегда является плохим знаком. Разберемся, какие показатели текучести нужны на рабочей панели производительности.
Как рассчитать текучесть?
Формула текучки кадров:

  • Текучка кадров, % = ((Количество сотрудников, покинувших компанию в течение периода) / (Среднее число сотрудников за период)) * 100%

Где

  • Среднее число сотрудников за период = ((Число сотрудников в начале периода) + (Число сотрудников в конце периода))/2

Например:

  • В начале года в компании работал 51 человек;
  • В конце года в компании работало 54 человека;
  • В течение года из компании уволилось 12 человек
  • Текучесть кадров, % = 12 / 52,5 = 22%

Является ли высокая текучка кадров негативным показателем? Короткий ответ:

  • Если компанию покинули высокопроизводительные сотрудники, текучесть является плохим признаком.

Если «свежая кровь» заменила неэффективного сотрудника, высокая текучесть является причиной позитивных изменений в компании.

Из этого можно сделать простой вывод о необходимости:

Нужно отслеживать «коэффициент текучести высокопроизводительных сотрудников» вместо обычного «коэффициента текучести».

Проиллюстрируем эту идею на примере компании Apple, которая считается привлекательным местом работы.[5] Эта компания предпочитает нанимать и обучать сотрудников, а не поддерживать текучесть кадров на низком уровне.

Просмотрите последние данные шкалы оплаты труда. По данным списка, на первом месте по среднему сроку найма (20 лет) находится компания Eastman Kodak, в то время как средний срок работы в Apple составляет 2.3 года.

Apple представляется одновременно фильтром и магнитом, который держит текучесть высокопроизводительных кадров на низком уровне, а текучесть неэффективных сотрудников – на высоком.

Поэтому вместо расчета простого уровня текучести я предлагаю сосредоточиться на отслеживании текучести высокопроизводительных кадров. Формула:

  • Текучесть высокопроизводительных сотрудников, % = ((Количество высокопроизводительных сотрудников, покинувших компанию в течение периода) / (Среднее количество сотрудников за период)) * 100%

Связанные показатели:

  • Средний срок найма = Сумма всех сроков найма / Число ЭПЗ

Финансы для HR

Финансы для HR

Идеи и результаты в области HR, представляемые старшему руководству, всегда наталкиваются на денежный вопрос. Предлагаю вам несколько финансовых показателей, способных стать аргументами в защиту инициатив управляющего по персоналу.

Доход на сотрудника

К счастью, данные для сравнения для этого KPI можно найти онлайн. Например, на сайте Inc.com вы можете найти ежегодный рейтинг самых быстрорастущих частных компаний или использовать данные сайта Hoovers. Узнав данные исследований, вы можете сравнить их со значением своего показателя.

Доход на сотрудника рассчитывается следующим образом:

  • Доход на сотрудника = (Общий доход / Число работающих на полную ставку) x 100

В течение отчетного периода число сотрудников может меняться, поэтому компании используют среднее число. Если компания нанимает сотрудников на неполный рабочий день, для формулы необходимо использовать ЭПЗ (эквивалент полной занятости).

Для получения ещё одной точки зрения на эффективность компании имеет смысл сравнить доходы на сотрудника со средними данными отрасли.

Что означает доход на сотрудника?

Не ожидайте от этого показателя слишком многого. В мире революционных технологий он может быть обманчивым.

Для примера возьмем доход Apple. Кажется, что значение показателя 2.13 миллиона долларов на ЭПЗ по сравнению со средним значением 0.47 миллионов на ЭПЗ говорит о некоторой недоукомплектованности штата Apple. Должны ли они немедленно инвестировать средства в изменение системы и нанимать больше сотрудников? Сомневаюсь.

При этом показатель позволяет получить примерное представление о доходе на сотрудника по сравнению с другими компаниями.

Расчет ROI таланта

Наличие показателей рентабельности добавит веса словам специалиста по HR перед советом директоров. Давайте разберёмся, какой смысл несут показатели ROI в области управления талантами.

Общая формула ROI (коэффициент окупаемости инвестиций) проста:

  • ROI (%) = (Чистая прибыль / инвестиции) * 100

При расчете показателя для HR мы должны решить две задачи:

  1. Рассчитать «инвестиции»
  2. И «прибыли»

Рассчитать инвестиции достаточно просто: необходимо сложить все затраты, связанные с сотрудником:

  • Стоимость найма
  • Стоимость обучения
  • Стоимость рабочего места и инструментов
  • Стоимость управления
  • Компенсация: зарплата + премии

Основную сложность представляет расчет прибыли. Её денежное значение может быть рассчитано для сотрудников, работающих в продажах, однако для других отделов такой расчет будет лишен смысла:

Расчет точного денежного значения специалиста поддержки клиентов или программиста не кажется выполнимой задачей.

В этом случае я рекомендую переместить фокус с денежного выражения на то, что можно рассчитать, и что имеет связь с конечной производительностью:

  • Ценность, созданная сотрудниками, для потребителей

Рассмотрим её на примере службы поддержки. Как мы можем подсчитать ценность, созданную для клиентов? Можно начать с базовых показателей:

  • Быстрота ответа (клиентам нравятся скорые ответы на сообщения)
  • Показатель повторяющихся проблем (клиенты ценят эффективное решение проблем)

Мы также можем подсчитать нечто менее конкретное:

  • % впечатленных клиентов
  • Уровень приобретенного доверия
  • Получение wow-опыта

Хорошие примеры отличного обслуживания вы можете найти в книге «Горячие поклонники: Революционный подход к обслуживанию клиентов» [6].

Думаю, теперь идея расчета ROI по ценности для клиентов вместо денежного выражения вам ясна.

Как рассчитать финансовые результаты отдела ИТ и других сотрудников, не работающих с клиентами? На самом деле они тоже работают с клиентами, но в их случае необходимо анализировать ценность, которую они создают для внутренних потребителей.

Премии и компенсация HR

Показатель премий и компенсаций является предметом самых ожесточенных споров в области HR. Давайте подумаем о том, необходимо ли связывать систему вознаграждений с KPI и как это делать.

Моё мнение на эту тему было выражено в статье KPI компенсации и вознаграждения: лучшие практики.

Выберите форму и KPI в программе вознаграждений

Краткое содержание вы можете прочесть ниже, однако, если вас интересует обоснование моих доводов, рекомендую вам обратиться к самой статье.

  • Не существует единого стандарта вознаграждений: в статье мы рассмотрели по крайней мере четыре уровня, которые зависят от географии и типа вашего бизнеса.
  • В целом, связывание системы вознаграждений с KPI производительности представляется плохой идеей. Лучшие сотрудники будут чувствовать давление и, вероятно, уйдут из компании. Худшие сотрудники будут искать способы обойти систему (а найти их можно)
  • Справедливо оплачивайте труд
  • Перейдите от вознаграждения людей к вознаграждению всей компании
  • Избегайте выдавать премии наличными – более эффективны акции

HR-стратегия

HR-стратегия

Решение задач управления талантами – это не только отслеживание KPI. Необходимо найти источник проблем и метод их устранения. В этой части мы обсудим возможные стратегии для HR и их формулирование при помощи ССП.

Общекорпоративная служба HR

Общекорпоративная служба HR — один из популярных способов оптимизации расходов на управление талантами. Переход на эту модель кажется логичным шагом в направлении экономии за счет масштабов. При этом более важными становятся вопросы качества предоставляемых услуг и удовлетворённости внутренних клиентов. [7]. В контексте оптимизации затрат мы обсудили аналогичные проблемы в статье KPI для закупок.

Культурный сдвиг к KPI для общекорпоративной службы HR

Мы попросили Казима Ладимеджи, директора http://thecareercafe.co.uk поделиться своим мнением на эту тему:

Большинство из вас знакомы с моделью центра общекорпоративной службы HR (HR Shared Service Center model — HR SSC), который работает совместно со центрами переподготовки кадров и стратегическими партнерами по HR. HR SSC выполняет функции центра обслуживания клиентов первого/второго ряда, экономя время специалистов по HR в центрах переподготовки и помогая HR-партнерам предлагать стратегически важные, ценные решения для отдельных бизнес-единиц.

Модель общекорпоративной службы HR становится всё более популярной, по последним данным, 75% компаний из списка Fortune 500[8] используют одну из моделей корпоративной службы.

Хотя всё больше мультинациональных компаний и организаций общественного сектора организуют общекорпоративную службу HR, мы не должны считать, что эта модель сулит предпринимателям немедленный успех. Например, Hacket Group[9] цитирует недавнее исследование SHRM, в котором утверждается, что внедрение модели не означает окончательного решения проблем управлениями кадрами, поскольку, несмотря на неоспоримое сокращение затрат, качество услуг общекорпоративной службы HR оставляет желать лучшего.

По данным исследования, индикаторы удовлетворенности клиентов/пользователей не входили в большинство систем показателей, а значит они отсутствовали на радаре компаний.

KPI для общекорпоративной службы HR

Мы советуем включить в систему показателей как KPI эффекта масштаба, так и KPI качества.

KPI эффекта масштаба для общекорпоративной службы HR

  • Сокращение расходов на найм
  • Сокращение количества HR-менеджеров на сотрудника
  • Сокращение времени, потраченного на управление персоналом
  • Время обработки дела

KPI качества для общекорпоративной службы HR

  • Время, потраченное на обучение сотрудников общекорпоративной службы HR
  • Удовлетворенность сотрудников обработкой дел
  • Сокращение текучести кадров

Стратегические приоритеты для HR

Формулируя HR-стратегию по методу ССП, мы должны понять, какие задачи нам необходимо решить.

Мы попросили Казима Ладимеджи, директора http://thecareercafe.co.uk поделиться своим мнением на эту тему.

Алексей: Какие ключевые тренды должны принимать во внимание специалисты по управлению талантами?

Казим: Деловой мир столкнулся с беспрецедентной скоростью изменений, связанных, в основном, с современной технологической революцией и бесконечным стремлением потребителей к постоянной индивидуализации товаров, технологическим инновациям и мгновенному удовлетворению.

Существует 9 ключевых трендов, которые будут влиять на внешнюю среду HR:

  1. Стремительный рост использования носимых устройств (IDC Research)
  2. Низкая заработная плата вынуждает людей работать на двух работах (Economic Policy Institute)
  3. Исследования показывают, что работники начинают превыше всего ценить честность работодателя (Randstad)
  4. Уровень вовлеченности сотрудников остаётся на самом дне (Gallup)
  5. Увеличение числа межпоколенческих конфликтов на рабочем месте (Vital Smarts )
  6. Более решительные шаги по направлению к интеграции, а не простому разнообразию (Global Diversity & Talent Strategies)
  7. Возрастающая зависимость от принятия решений на основе данных (Bersin by Deloitte)
  8. Вход в 4-летний период очень высокой текучести кадров/низкого уровня преданности компании (Hay group)
  9. Спрос не таланты опережает предложение (Manpower)

Алексей: SWOT-анализ является одним из инструментов бизнеса, помогающих менеджерам привести в порядок мысли и идеи улучшения. Приведите пример применения SWOT-анализа в сфере управления кадрами.

Казим: Существует множество различных факторов, которые могут повлиять на вашу компанию и работу с персоналом, но также существуют и разнообразные стратегии решения проблем, связанных с этими факторами.

Легкий способ развеять туман – это проведение простого SWOT-анализа, подобного шаблону, который мы приготовили, чтобы помочь вам определить приоритеты HR в настоящий момент и изменить ССП соответствующим образом.

Сильные стороны компании
  • Расположена рядом с университетским корпусом.
  • Способна привлечь таланты в определенных областях.
  • Предлагает хорошие программы обучения в определенных областях.
  • Менеджеры хорошо мотивируют персонал соблюдать ежемесячные дедлайны.
  • Достаточно щедрое предложение компенсаций и премий.
Возможности
  • Для расширения доступа к талантам сконцентрируйтесь на интеграции и разнообразии.
  • Стремительный рост применения носимых устройств на работе даёт возможность использования мобильных приложений и мотивирования сотрудников.
  • Чаще используйте большие данные при принятии решений.
Слабости компании
  • Недостаток уважения и доверия к руководству.
  • Сложности с привлечением талантов в каких-либо областях.
  • Уровень текучести персонала выше, чем в среднем по отрасли.
  • Особенно мало вовлечены менеджеры среднего звена.
Угрозы
  • Спрос на таланты продолжает превышать предложение.
  • Вход в 4-летний период очень высокой текучести кадров/низкого уровня преданности компании.
  • Уровень вовлеченности сотрудников остаётся крайне низким.
  • Низкая заработная плата вынуждает людей работать на двух работах.
  • Стремительный рост использования носимых устройств приводит к появлению проблем защиты информации
  • Увеличение числа межпоколенческих конфликтов на рабочем месте.

Алексей: Какие результаты SWOT-анализа вы рекомендуете включить в HR-стратегию?

Казим: Конечно, вы можете предпочесть собственные приоритеты, однако на основе представленного выше SWOT-анализа можно говорить о четырех ключевых перспективах HR, которые, если применимо, должны быть включены в ССП для HR.

  1. Острая необходимость обновления программ удержания персонала в связи с предстоящим периодом высокой текучести кадров.
  2. Требуется новая стратегия привлечения талантов в условиях нехватки кадров.
  3. Статистика и данные должны быть основой принятия решений в HR.
  4. Расширение потенциального пула талантов посредством интеграции.

Алексей: Спасибо, Казим. Думаю, информация о трендах и пример SWOT-анализа для HR будут полезны для создания стратегических ССП наших пользователей.

Пример ССП для HR

ССП для HR

Теперь попробуем использовать выводы этой статьи для создания ССП для HR.

Клиенты

Кем являются клиенты HR? Другими подразделениями компании, нуждающимися в хороших специалистах для реализации их стратегии. В чем нуждаются клиенты HR? В соответствии с представленными выше трендами, мы можем сформулировать две цели.

Цели перспективы клиентов в ССП для HR

ССП для HR
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 23 шаблонам ССП, включая ССП для HR.

Цель 1. Улучшение стратегии привлечения талантов

Измеряется при помощи показателей результата:

  • Коэффициент отдачи
  • Время найма
  • Затраты на найм

Высокий уровень производительности достигается посредством цели перспективы внутренних процессов «Улучшение программы найма».

Цель 2. Расширение потенциального пула талантов

Измеряется при помощи показателей результата:

  • Индекс вовлеченности персонала, %
  • Уровень текучести высокопроизводительных сотрудников, %

Высокий уровень производительности достигается посредством цели перспективы внутренних процессов «Разнообразие и интеграция».

Внутренние процессы

Каков внутренний процесс достижения этих целей специалистами HR?

Цели перспективы внутренних процессов в системе показателей HR

ССП для HR
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 23 шаблонам ССП, включая ССП для HR.

Цель 1 Улучшение программы найма

Измеряется посредством показателей действия:

  • % найма рефералов

Измеряется посредством показателей результата:

  • % новых сотрудников, прошедших испытательный период
  • % новых сотрудников, работающих в компании через год после найма
  • Производительность новых сотрудников (измеряется через 1 и 3 года)

Возможные инициативы:

  • Фокус на реферальный поиск персонала

Цель 2 Разнообразие и интеграция

Измеряется посредством показателей результата:

  • % нанятых иностранцев
  • Другие показатели разнообразия и интеграции (конкретный индикатор формулируется в зависимости от наблюдаемого аспекта разнообразия)

Возможные инициативы:

  • Использование профессиональных ассоциаций и сетевых групп

Узнайте больше о формулировании стратегии разнообразия и интеграции.

Обучение и развитие

На чем следует сосредоточить усилия по обучению в сфере HR?

Цели перспективы обучения в системе показателей для HR

ССП для HR
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 23 шаблонам ССП, включая ССП для HR.

Цель 1 Формулирование новых принципов найма

Измеряется посредством показателей результата:

  • Охват обучения реферальному поиску сотрудников, %

Возможные инициативы:

  • Изучение профиля необходимых кандидатов
  • Программа обучению реферальному поиску сотрудников

Инициатива по разнообразию и интеграции в BSC Designer

ССП для HR
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 23 шаблонам ССП, включая ССП для HR.

Цель 2 Понимание разнообразия и интеграции

Измеряется посредством показателей действия:

  • % деятельности HR, учитывающей культурное разнообразие

Измеряется посредством показателей результата:

  • Осведомленность о культурном разнообразии, %

Возможные инициативы:

  • Реформирование культуры компании для поддержки разнообразия и интеграции
  • Обучение международному поиску сотрудников
Strategy Execution Training. 5 Training Products: Balanced Scorecard, OKR, Strategy Scorecard, KPIs, Automation. Training and Certification.

Финансы

Каких финансовых результатов можно ожидать в результате реализации этой стратегии?

Цели финансовой перспективы в системе показателей для HR

ССП для HR
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 23 шаблонам ССП, включая ССП для HR.

Цель 1 Команды создают больше ценности при меньших затратах

Измеряется посредством показателей результата:

  • Затраты на найм
  • Доход на сотрудника
  • ROI потребительской ценности

Каскадирование целей HR

Хорошая стратегия является результатом обсуждений. В качестве основы обсуждения вашей стратегии вы можете использовать шаблон системы показателей для HR из этой статьи.

Топ-менеджеры из разных подразделений обязательно должны участвовать в обсуждении. Возможно, они предложат подходящие цели и индикаторы, не описанные в статье.

Наконец, цели системы показателей для HR должны соответствовать общей стратегии организации.

Выводы

Несколько ключевых моментов:

  • Самые важные HR-KPI – это показатели, согласованные с HR-стратегией.
  • В статье мы обсудили разнообразные индикаторы управления талантами, однако в конечной стратегической системе используются немногие из них.
  • Сформулируйте кадровую стратегию с учетом новых трендов в управлении талантами, а затем найдите подходящие KPI для отслеживания вашего успеха.
Что дальше?

  • Доступ к шаблонам. Воспользуйтесь бесплатным планом BSC Designer для доступа к 23 шаблонам ССП, включая ССП для HR из этой статьи.
  • Отточите навыки. Запишитесь на тренинг по ССП. Отточите ваши навыки стратегического планирования.
  • Автоматизация. Узнайте что такое софт для ССП и как он может облегчить создания стратегических карт и работу с индикаторами.

Другие примеры Сбалансированных Систем Показателей

Стратегическая карта сформированная с помощью программного решения BSC Designer
8 ШАГОВ Для Создания Стратегической Карты от BSC Designer
KPI для Корпоративного Управления

Ссылки

О нас

Эксперт по стратегии | Тренер | Автор

BSC Designer это ПО для Систем Сбалансированных Показателей (ССП), которое помогает компаниям лучше сформулировать свою стратегию и сделать процесс исполнения стратегии более контролируемым при помощи KPI.

Как специалисты используют BSC DESIGNER

Strategy map
Описывают свое представление о стратегии на стратегических картах
KPIs
Отслеживают индикаторы действия и результата для расчета успешности
Initiatives
Вовлекают сотрудников в исполнение стратегии и контролируют команду
Опубликовано в Статьи

Добавить комментарий