Управление по Целям и Сбалансированная Система Показателей

Уникальность этой модели заключается в том, что корпоративные цели доводятся до сведения сотрудников и соотносятся с их целями, что позволяет всей организации работать над достижением общей цели.

Главная ценность управления по целям заключается в следующем: если вся организация четко осознает свои цели, то это помогает повысить уровень заинтересованности и участия, поскольку сотрудники чувствуют себя себя более свободными в принятии решений и вовлеченными. Это повышает результативность, эффективность и прибыльность.

MBO была одной из первых моделей управления, связавшей стратегию с реализацией. Традиционная модель
лидерства 1950-х годов подразумевала, что лидеры проводят мозговые штурмы и указывают подчиненным, каким именно образом те должны достигать целей, с помощью заранее определенных видов деятельности.

Когда Питер Друкер впервые представил Управление по Целям в своей «Практике управления» (опубликована в 1954 году) ¹, оно произвело революцию как в лидерстве, так и в управлении. Он ввел в практику MBO, чтобы «избежать ловушки активности» и научить организации сосредотачивать сотрудников на достижении результатов. Его студент, Джордж Одионе, позже развил тему MBO и в 1970-х годах прославил ее с помощью своей книги «Управлению по целям» ².

Hewlett-Packard была одной из первых крупных компаний, поддержавших использование MBO, поскольку ее топ-менеджеры признали, что это помогло им перейти от крайне иерархического лидерства к лидерству, в которое вовлечена вся организация.

Однако для действительно успешного внедрения MBO необходимо было иметь возможность определять цели.

Если условиях 1960-х и 1970-х годах это, вероятно, все еще было проблематично, то сейчас все современные инновационные стили управления, берут за основу именно MBO .

Эта модель неразрывно связана с анализом BSC, что подразумевает, что организации должны двигаться к успеху, основываясь на картах целей и стратегий, а затем должны контролировать результативность с помощью сбалансированных систем показателей. Эти системы показателей могут быть общими для всей организации, могут использоваться для оценки эффективности бизнеса и принятия обоснованных стратегических решений.

Управление по Целям требует системного подхода ³, что подразумевает согласование корпоративных целей с целями сотрудников.

Модель выходит за рамки стратегии управления и направлена на вовлечение всех сотрудников организации в планирование и определение корпоративных целей. Это обычно обеспечивается созданием для организаций стратегических целей и их взаимодействием с целями для оперативных групп и сотрудников.
Эти цели периодически пересматриваются для отслеживания прогресса.

Управление по целям также работает на основе системы поощрений, так как сотрудники получают вознаграждение за достижение своих собственных целей.

Модель управления по целям — достаточно жесткая, требует следования определенной схеме для достижения целей. Примечание редактора:   Фреймворк OKR выглядит как очередная попытка внедрения опыта подходов MBO и SMART.

MBO была введена в практику с определенными критериями для целей, такими как:

1. Цели должны упорядочиваться в порядке важности
2. Цели должны быть исчисляемыми
3. Цели должны быть реалистичными
4. Цели должны соответствовать политике организации
5. Цели должны быть совместимы друг с другом

Эти пять пунктов обеспечивали целям четкую определенность и соответствие корпоративным нуждам.
Однако со временем такой подход стал слишком зарегулированным и некоторым образом ограничил творческий потенциал.
Более подходящими моделями на сегодняшний день являются цели SMART;

• SMART расшифровывается как Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Realistic (реалистичный) и Time (ограниченный во времени).

Пятиэтапный процесс MBO

MBO также реализуется в пять этапов, описанных ниже:

1. Запуск MBO для операционного периода
2. Пересмотр и определение корпоративных целей
3. Установление целей для сотрудников, основанных на корпоративных целях
4. Отслеживание прогресса
5. Оценка результативности (в конце периода)
6. Вознаграждение сотрудников за достижения

Автоматизация MBO

Примечание редактора:   Пользователи программного обеспечения BSC Designer могут эффективно автоматизировать все пять шагов процесса MBO:

• Операционный период совпадает с интервалами обновления для показателей и целей
• Цели корпоративного уровня могут быть привязаны к системе показателей сотрудника (каскадирование) или определяться дополнительными целями.
• Отслеживание прогресса достигается путем назначения целевых показателей и расчета показателей результативности и прогресса.
• Результативность оценивается автоматически и предоставляется посредством стоп-сигналов, также возможен дополнительный анализ результативности.
• Программное обеспечение может автоматически рассчитывать вознаграждение, используя значения показателей в формулах стимулирования.

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану BSC Designer, чтобы начать работать с программным обеспечением.

1. Определите период проверки через интервал обновления

2. Определите корпоративные задачи

3. Установите цели и показатели для сотрудников

4.Отслеживайте прогресс, используя колонки Прогресс и Результативность

5. Проведите оценку результативности с помощью вкладки Анализ.

6. Используйте значений других показателей для расчета вознаграждения

Модель MBO имеет преимущества для организации, поскольку она улучшает:

• Мотивацию сотрудника
• Удовлетворение работой
• Заинтересованность сотрудника
• Самостоятельность сотрудников
• Реализацию организационных стратегий

Внедрение модели MBO также помогает организациям определять стратегии и идти в нужном направлении для достижения желаемых целей. Это позволяет организациям сосредоточиться на достижении целей и результатов, а не просто на выполнении повседневных задач. То же самое относится и к сотрудникам, так как через модель MBO их поощряют расширять свое поле деятельности и не попадать в ежедневную «ловушку деятельности».

Управление по Целям очень похоже на подход Сбалансированной Системы Показателей, что уже отмечалось в этой статье. Обе модели ориентированы на цели и вовлекают всю организацию в процесс принятия решений.

Тем не менее, анализ BSC представляется улучшенной моделью MBO, поскольку позволяет менеджменту продвинуться на шаг вперед — туда, где не только периодически пересматриваются цели, но и создаются правильные инструменты для отслеживания прогресса в режиме реального времени, что позволяет вносить коррективы в случае необходимости. The Financial Express ⁴ ссылается на сбалансированную систему показателей как на «расширение модели управления по целям».

Модель MBO изначально предназначалась для мотивации сотрудников и направления организации к достижению результатов. Однако строгие объективные критерии и модели проверок иногда превращали цели в своего рода “погоню за персоналом”.

Напротив, анализ BSC является источником информации, основанной на целях и стратегических картах. Это позволяет в реальном времени генерировать данные, которые могут быть использованы для принятия обоснованных стратегических решений. Помимо периодического пересмотра своих целей, сотрудники теперь вооружены инструментами и информацией для максимального контроля за собственным трудом и внесения необходимых изменений для обеспечения достижения целей.

Информация, полученная в результате анализа BSC, выводит мотивацию и заинтересованность сотрудников на шаг вперед по сравнению с моделью MBO, поскольку теперь сотрудники имеют не только направление — они также осознают и контролируют свои цели.