Четыре перспективы Системы Сбалансированных Показателей (ССП)

Перспективы Системы Сбалансированны Показателей помогают установить причинно-следственные связи для стратегической карты. Узнайте, как правильно отобразить бизнес-цели в перспектива финансов, клиентов, внутренни процессов, а также в перспективе обучения и развития.

Understanding Balanced Scorecard

Часть 1: Понимание Системы Сбалансированны Показателей (ССП)

Почему именно эти четыре перспективы? Что мы отображаем в ни? Как придумать соответствующие цели? Часть 1 >


Finance perspective of the Balanced ScorecardCustomer perspective of the Balanced Scorecard
Internal processes perspective of the Balanced ScorecardLearning and growth perspective of the Balanced Scorecard

Часть 2: Четыре перспективы Системы сбалансированны показателей

Разница между перспективами. Примеры целей и показателей для каждой перспективы. Часть 2 >

Часть 1: Понимание Системы Сбалансированны Показателей

Что такое Система Сбалансированны Показателей (ССП)?

Это фреймворк реализации стратегии, разработанный Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. В этой статье мы будем говорить в основном о четыре его перспектива.

Три принципа, которым неободимо следовать при отображении целей в рамка перспектив

Вот общие принципы, которым рекомендуется следовать при построении системы сбалансированны показателей стратегии с четырьмя перспективами.

1. Следуйте логике причинно-следственны связей между перспективами.

Перспективы ССП — не просто визуальные контейнеры для целей: они помогают объяснить причинно-следственную логику стратегии.

Логика движется снизу ввер: цели принадлежащие более низкой перспективе способствуют достижению целей более высокой перспективы

Цель из перспективы клиенты влияет на цель из финансовой перспективы
Посмотреть Примеры 4- Перспектив онлайн в BSC Designer Примеры 4- Перспектив онлайн - создайте бесплатную учетную запись для доступа к 28 шаблонам ССП.

Предоставление клиентам того, что им нужно (Customer perspective of the Balanced Scorecard Перспектива клиенты) приводит к финансовым результатам(Finance perspective of the Balanced Scorecard Финансовая перспектива), но не наоборот…

2. Добавляйте бизнес цели или гипотезы

Мы отображаем бизнес-цели, или “гипотезы”.

Тот факт, что мы соединили цель из Internal processes perspective of the Balanced Scorecard “Перспективы внутренни процессов” с другой целью из Customer perspective of the Balanced Scorecard «Перспективы клиентов”, не является гарантией того, что достижение одной цели спровоцирует успешное достижение другой цели.

Все цели — это гипотезы, которые мы должны подтвердить.

3. Дело НЕ в показателя: начните с целей, добавьте KPI позже

Многие системы «сбалансированны» показателей — это всего лишь набор независимы показателей, отсортированны по четырем перспективам.

Это наборы индикаторов, а не ССП. Они помогают измерить многие аспекты бизнеса, но не проливают свет на то, что такое стратегия и как она будет выполняться.

Согласуйте показатели с целями на вашей карте и убедитесь, что показатели не доминируют в вашей стратегии.

Доминировать должны бизнес-цели.

Как создать цели

Мы отображаем бизнес-цели в четыре перспектива ССП. Как организации создают эти цели? Вот несколько вариантов.

Использование тре стратегически тем

Три стратегические темы ССП (или сожие стратегии Портера) это:

  • Стратегия продуктового лидерства (построение франшизы)
  • Стратегия доверительны отношений с клиентом (рост ценности клиента)
  • Стратегия производственной эффективности (достижение производственной эффективности)

Один из способов сформулировать цель — проецировать одну из общи стратегий на текущие бизнес-задачи.

Стратегические темы в BSC Designer Online
Выберите тему стратегии в BSC Designer Online

Опишите цепочку ценности, центры затрат и ключевые процессы

Система сбалансированны показателей обычно создается для существующего бизнеса. Неплоо понимать заранее:
  • В чем суть этого бизнеса,
  • Как создается ценность,
  • Каковы основные расоды?

Например, мы следовали этому пододу при проектировании Системы сбалансированны показателей для обслуживания клиентов. Мы начали с отображения ключевы процессов, расодов и основны точек роста. Здесь вы найдете видео-инструкцию, в которой объясняются детали.

Перспективы — это четыре стратегические цели

Звучит как что-то очевидное, но в стратегической системе показателей мы должны отобразить стратегические цели. Мы обсуждали ранее разницу между стратегическими и операционными целями. Рекомендация заключается в том, чтобы сосредоточить внимание на целя, которые будут влиять на работу организации в долгосрочной перспективе.

Правильная постановка целей начинается с анализа задач

Хорошая цель решает на какую-то проблему.

Чтобы придумать орошую цель, мы должны проанализировать проблему, которая за ней стоит:

  • Проанализируйте ее причины
  • Создайте план возможного реагирования,
  • Продумайте альтернативные решения и
  • Как все эти идеи могут быть согласованы со стратегиями, которые у вас уже есть.

Это краткая версия подода к созданию стратегии, который мы обсуждали раньше.

Почему у нас есть именно эти четыре перспективы?

Неободимость использования четыре перспектив, и особенно именно эти перспектив может быть доказана на практике. Взгляните на пример из семинара, который мы обсуждали в статье “ССП для CEO”

Вкратце:
  • Идея состоит в том, что бизнес по определению работает для получения финансовы выгод (некоммерческий случай обсуждался отдельно), что приводит к неободимости в Finance perspective of the Balanced Scorecard Финансовой перспективы.
  • Финансовые выгоды являются результатом решения проблем клиента, что является причиной для появления  Customer perspective of the Balanced Scorecard Клиентской перспективы.
  • Чтобы удовлетворить потребности клиентов, бизнес должен что-то делать, и это — Internal processes perspective of the Balanced Scorecard Внутренняя перспектива.
  • В конце концов, потребности клиентов, тенологии и окружающая среда постоянно меняются, и именно поэтому бизнесу неободимо регулярно обновлять свои навыки; ему неободимо изучать новые концепции и отказываться от менее выгодны идей. Это перспективаLearning and growth perspective of the Balanced Scorecard Обучения и развития

Есть ли какие-то альтернативные пододы?

Начнем с вариаций оригинального фреймворка ССП. Например, некоторые компании добавляют перспективу “Ресурсы” или переименовывают перспективы.

Если при этом причинно-следственная логика не нарушается то можно сказать, что мы все еще говорим о ССП. Конечно, есть некоторые эксперименты, которые имеют мало общего с Системой Сбалансированны Показателей K&N, как, например, система показателей Теско или система показателей с 12 перспективами.

Чтобы получить полную картину о жизнеспособны альтернатива, мы спросили независимого консультанта по Системе сбалансированны показателей Джеймса Климана:

Есть несколько новы версий ССП, на которые стоит обратить внимание: на мой взгляд, наиболее заметной является карта создания стоимости, впервые созданная Институтом усовершенствования производительности в Великобритании. Система показателей орошо зарекомендовала себя в работе с такими фреймворками, как Malcolm Baldrige or EFQM.

Разумеется, Система сбалансированны показателей — это не единственный фреймворк, который решает проблему реализации стратегии:

  • В 1982 (за 10 лет до BSC), Том Питерс и его коллеги предложили простой, но эффективный фреймворк 7-S
  • В 1954, Питер Друкер поделился в «Практике управления» своим фреймворком MBO
  • Впервые внедренный в Intel в 1970- года и популяризированный впоследствии Джоном Доером, фреймворк OKR в настоящее время используется во многи тенологически компания

В чем польза наличия стратегической карты?

Ключевое преимущество использования эти четыре перспектив и стратегической карты состоит в том, что мы можем эффективно описать стратегию. Термин “дамп” стратегии также приобретает популярность, особенно в IT-компания.

Как только мы описываем стратегию на карте ее становится гораздо проще обсуждать с коллегами.

Часть 2. Четыре перспективы Системы Сбалансированны Показателей

Ниже вы найдете подробный анализ четыре перспектив Системы Сбалансированны Показателей.
Пример использования четыре перспектив ССП для построения стратегической карты

Посмотреть Четыре перспективы ССП онлайн в BSC Designer Четыре перспективы ССП онлайн - создайте бесплатную учетную запись для доступа к 28 шаблонам ССП.

Finance perspective of the Balanced Scorecard Финансовая перспектива. Как это должно работать для некоммерчески организаций, как каскадировать финансовые цели, не все показатели, связанные с финансами, должны здесь размещаться.
Customer perspective of the Balanced Scorecard Перспектива клиентов. Внутренние и внешние клиенты. Формулирование проблемы клиента, а не того, что организация очет от клиентов. Измерение восприятия.
Internal processes perspective of the Balanced ScorecardПерспектива внутренни процессов. Анализ стратегически тем. Связь внутренни целей с потребностями клиентов. Опасность бинарны показателей.
Learning and growth perspective of the Balanced ScorecardОбучение и рост. Совершенствование навыков и возможностей. Работа над культурой. Как количественно определить и измерить нематериальные цели, такие как обучение навыкам руководства.

Мы обсуждаем типичные проблемы, связанные с целями и показателями эффективности, а также пути и решения.

Financial perspective of the Balanced Scorecard

Финансовая перспектива, или Перспектива интересов заинтересованны сторон

Отобразите здесь цели, связанные с интересами заинтересованны сторон. Другими словами:

Если мы удовлетворим потребности наши клиентов, какие результаты увидят наши заинтересованные стороны?

Цели для отображения на Финансовой перспективе

Каковы типичные финансовые цели коммерческой организации?

  • Цель Повышение прибыльности, которая естественным образом включает в себя
  • Увеличение доода, и
  • Сокращение расодов.

Применяя три стратегические темы, мы также можем сконцентрироваться на:

  • Создании новы источников доода путем создания новы продуктов и услуг. Это, в первую очередь, проекция стратегии продуктового лидерства.
  • Повышении текущей рентабельности за счет работы над ценностным предложением клиента. Это, в первую очередь, проекция стратегии повышения потребительской ценности.
  • Оптимизация ресурсов путем снижения расодов, обмена ресурсами и тенологиями между отделами или достижения экономически результатов путем масштабирования производства. Это проекция стратегии производственной эффективности

Финансовая перспектива для некоммерчески организаций

Слово «финансы» в названии перспективы может смутить некоммерческие организации. Они не нацелены на получение прибыли.

Тем не менее, у некоммерчески организаций есть заинтересованные стороны; например, члены сообщества, которое основало организацию. В этом случае финансовая перспектива на самом деле является перспективой «Интересов заинтересованны сторон» или «Успеа«. Вместо отображения финансовы целей мы будем отображать социальные, культурные или политические цели.

Вид организации Коммерческая Некоммерческая
Вид задачи Финансовые Культурные и социальные задачи
Название перспективы Финансовая перспектива Перспектива Успеа или Интересы заинтересованны сторон
Термин для заинтересованны сторон Акционеры Заинтересованные стороны

Каскадирование финансовы целей к нижним уровням

Финансовые цели могут иметь смысл на уровне системы показателей СЕО. А как насчет более низки уровней?

Как мы могли бы в этом случае каскадировать финансовые цели?

Представьте себе СЕО компании, занимающейся разработкой программного обеспечения, который решил «Сократить расоды на разработку до конца года на 15%».

Давайте разобьем эту цель на компоненты…

Вот что мы у нас есть в действительности:

  • Цель: “Сократить расоды на разработку”
  • Метрика: “Годовая экономия, %”
  • Целевое значение: 15%
Как, например, разработчики программного обеспечения «увидят» эту цель?

Гипотеза может заключаться в том, что они могут способствовать экономии средств за счет повышения эффективности тестирования программного обеспечения и, как следствие, уменьшения количества неободимы тестировщиков. Цель в и системе показателей может быть сформулирована следующим образом:

  • Уменьшить количество тестировщиков на 30%

Где эта цель должна разместиться в локальной системе показателей разработчиков программного обеспечения?

Это ороший вопрос, давайте проанализируем имеющиеся у нас варианты:

(а) Вариант добавления в  Finance perspective of the Balanced Scorecard “Финансовую” перспективу — это может сбить с толку, так как это не имеет ничего общего с финансами, по крайней мере, разработчики программ не воспринимают это так.
(б) Переименовать “Финансовую” перспективу в Finance perspective of the Balanced Scorecard “Интересы заинтересованны стороны”, как мы делали это для некоммерчески организаций, и установить цель здесь. Это имеет больше смысла.
(в) Вариант добавления в Customer perspective of the Balanced Scorecard “Клиентскую” перспективу, поскольку CEO — один из “внутренни” клиентов.
(г) Вариант добавления во Internal processes perspective of the Balanced Scorecard “Внутреннюю” перспективу. Для меня это не очень логичный вариант. Я бы согласился отобразить во Внутренней перспективе цели что-то вроде «Внедрение автоматизированны тестов», которая поддерживает цель «Уменьшить количество тестировщиков» из вышеописанны постоянны перспектив.
(e) Вариант добавления в Learning and growth perspective of the Balanced Scorecard Перспективу Обучения и развития. Как и в предыдущем случае, здесь мы можем отобразить некоторые вспомогательные цели, такие как «Способы исследования для оптимизации тестирования», но не саму цель «Уменьшить количество тестировщиков».

Я считаю, что варианты (б) и (в) являются наиболее жизнеспособными. Конкретный выбор во многом зависит от того, как организации каскадируют свою стратегию. Мы обсудили 12 примеров каскадирования — там вы можете найти подод к каскадированию, который будет работать для вашей организации.

Отобразите цели, чтобы установить приоритеты

Для чего нужно отображать финансовые цели? Разве они не очевидны?

Они очевидны, но:

Приоритет одной цели над другой может быть разным в конкретны случая.

Например, для разработки новы источников доода может просто не быть точек роста (у вашей команды нет ресурсов для этого или заинтересованные стороны готовы сосредоточиться только на основном продукте).
Организация должна соответствующим образом расставлять приоритеты своей стратегии, и, что более важно, организация должна разъяснять эти приоритеты своим сотрудникам. Вот почему мы разрабатываем стратегическую карту.

Не все финансовые цели относятся к Финансовой перспективе.

Как насчет други целей из финансовой сферы, таки как «оптимизация задолженности«? Нужно ли размещать и в Финансовой перспективе или в какой-то другой?

Финансовая природа этой цели сбивает с толку.

Хороший классифицирующий вопрос: является ли эта цель тем, что отят заинтересованные стороны от вашего бизнеса?

Я полагаю, что заинтересованные стороны отят видеть финансово стабильный бизнес, но, скорее всего, и не волнуют конкретные финансовые инструменты (и они не имеют над ними контроля).
Я бы предложил отобразить такую цель, как “оптимизация задолженности», где-нибудь в перспективе  Internal processes perspective of the Balanced Scorecard Внутренние процессы, при этом эта цель будет связана с Финансовой перспективой через ряд общи целей, например, “Улучшение финансовой стабильности”.

Еще один пример — цель “Поиск средств” для некоммерчески организаций. Нужно ли располагать ее в перспективе Заинтересованны сторон или где-то еще?

Моя логика в данном случае заключается в том, что собранные средства не являются конечным желаемым результатом для некоммерческой организации. В то время как цель выглядит как финансовая, она принадлежит не Перспективе интересов заинтересованны сторон, а Customer perspective of the Balanced Scorecard Клиентской перспективе (подумайте о партнера, которые смогут действовать, когда у ни будет достаточно средств) или Внутренней перспективе.

Customer perspective of the Balanced Scorecard

Клиентская перспектива

Авторы концепции Системы Сбалансированны Показателей[1] таким образом формулирует вопрос для клиентской перспективы:

Чтобы реализовать наше видение, как мы должны выглядеть для нашего клиента?

Выглядит просто, не так ли?

Согласно тому, что мы видим ежедневно, «Клиенты» является одной из наиболее проблемны перспектив фреймворка ССП.

Вот две типичные ошибки:
  • Понятие «клиент» ограничивается только конечными пользователями, игнорируются внутренние клиенты и партнеры.
  • Стратеги склонны путать требования клиентов с представлениями организации о клиента.

Ниже я предлагаю подробно обсудить эти два подводны камня.

Кто такие клиенты? Внутренние и внешние клиенты

Начнем с очевидного ответа: клиенты — это конечные пользователи, которые платят за наши продукты или услуги. Это очень близко к определению, которое, например, дает Investopedia.

А что насчет потенциальны клиентов?

Они пока еще не заплатили за товар… Пооже, что..:

  • Клиент — это не всегда тот, кто участвует в денежном обмене, и
  • Оказываемая услуга также не всегда так очевидна (подумайте о таки социальны сетя, как Facebook, и о проблема, которые они решают)

Определение клиента из Википедии в этом случае пододит больше: клиент — это получатель того, что предоставляет поставщик.

А как же партнеры?

Давайте подробнее рассмотрим отношения, которые организация обычно поддерживает со своими партнерами:

  • Они коммуницируют с партнёрами,
  • Они организуют конференции для партнеров,
  • Они работают над поддержанием долгосрочны отношений.

Звучит знакомо?

Партнеры также являются клиентами организации.

А как насчет отделов, которые не имеют дело с конечными потребителями?

Давайте возьмем в качестве примера IT-подразделение организации. Обычно оно не взаимодействуют напрямую с конечными пользователями, но, тем не менее, у него много клиентов — внутренни.

Система показателей для IT будет сосредоточена на обслуживании эти внутренни клиентов.

Давайте подытожим идеи о клиента.

Мы можем согласиться, что есть:

  • Внешние клиенты — конечные пользователи продукта и партнеры, а также
  • Внутренние клиенты, например, отдел маркетинга — это внутренний клиента для отдела IT.

Убедитесь, что в Клиентской перспективе вы отражаете (или подразумеваете) цели для все типов клиентов.

Отобразите то, что нужно клиентам, а не то, что вы от ни отите

Это очень важно для Клиентской перспективы.

Отобразитесь здесь, что ваши клиенты отят от вашего бизнеса, а не то, что ваш бизнес очет от клиентов.

Давайте рассмотрим эту цель: “Увеличить присутствие на рынке.

О чем речь? Компания очет, чтобы ее продукция была более заметна на рынке. Это то, чего ожидает клиент? Не совсем; клиент никогда бы не сформулировал цель таким образом!

Давайте посмотрим на эту цель с точки зрения клиента.

Я клиент, и я ищу орошие продукты, чтобы решить мои проблемы. Я пытаюсь найти продукт, но меня не устраивают имеющиеся у меня варианты. После нескольки часов поисков я счастлив наконец-то найти продукт, который соответствует всем моим потребностям. Хотелось бы, чтобы было легче найти такой превосодный продукт!

С точки зрения клиента можно сформулировать ту же цель вот так:

  • «Продукт, воспринимающийся как лидер рынка.»

или

  • «Продукт выглядит лучшим решением для проблемы Х.«

Это вариация одной и той же цели, но теперь мы переформулировали ее так, чтобы показать, как клиенты на самом деле воспринимают эту цель. Конечно, это наша гипотеза, и лучше поддержать ее некоторыми исследованиями.

Сравним две точки зрения
  • Компания: “Увеличить присутствие на рынке”.
  • Клиент: «Продукт выглядит лучшим решением для проблемы Х«.

Пооже на уловку, но это работает.

Цели, сформулированные с точки зрения клиента, более реалистичны, и суть не скрыта за деловым жаргоном.

Фил Джонс в своем блоге Excitant[2] иллюстрирует эту идею на примере применения ССП в осписа:

  • “В ней (Клиентской перспективе) должно содержаться «то, что они отят». В ней не должно содержаться то, что вы планируете сделать, чтобы обеспечить то, чего они отят, в ней должны быть четко сформулированы потребности именно клиентов»

Шаблон для целей Клиентской перспективы

Основываясь на тре стратегически тема, мы можем сформулировать три темы для Клиентской перспективы:

  • Качество продукта — проекция стратегии продуктового лидерства
  • Опыт клиента (покупки) — проекция стратегии доверительны отношений с клиентами
  • Цена и Время — проекция стратегии повышения операционной эффективности

Эти темы могут использоваться на различны этапа отношений с организацией:

  • Привлечение клиентов
  • Удовлетворенность клиентов
  • Соранение клиентов
  • Прибыльность клиентов
  • Доля рынка

Для удобства мы можем представить темы и этапы отношений с клиентами в виде таблицы:

Тема\Этап 1. Привлечение 2. Удовлетворение 3. Соранение 4. Прибыльность 5. Доля рынка
Качество продукта
Опыт клиента
Операции (цена, время)

Сопоставляя колонку «тема» и столбец «этап», мы можем сосредоточиться на различны стратегия.

На чем стоит сосредоточиться вашей организации? Это во многом зависит от вашей бизнес-модели и текущи рыночны условий.

Тим О’Райли поделился подробным анализом стратегий стартапа[3], включая стратегию быстрого масштабирования. Возьмем в качестве примера AirBnb; очевидно, что они сосредоточились на доле рынка до того, как и скопировали бы европейские конкуренты. А какая бы стратегия подошла здесь с точки зрения классической бизнес-модели? Учитывая, что привлечение клиентов ободится в 5-25 раз дороже[4], чем соранение клиентов, я бы предложил сфокусироваться на достижении совершенства в соранении клиентов.

Как найти цели клиента для вашей организации

Начните с анализа ваши текущи проблем. Нарисуйте свою бизнес-модель:

  • Отобразите источники лидов
  • Отобразите центры доодов и расодов
  • Обозначьте точки контакта с клиентами

Вернитесь к этапам цикла взаимодействия с клиентом и проанализируйте коэффициенты конверсии между этими этапами:

  • Найдите, что работает должным образом и что нуждается в улучшении
  • Проанализируйте, чем ваш продукт лучше и уже продукта конкурентов

Результатом такого анализа станет гипотеза, которую можно сформулировать в Customer perspective of the Balanced Scorecard Клиентской перспективе. Например, вы можете обнаружить, что ваши потенциальные пользователи не очень активно превращаются в платны пользователей. Вы видите эту проблему именно так.

Посмотрите на эту гипотезу с точки зрения клиента.

Новые клиенты отят получить «безупречный первый опыт работы с продуктом.» Это может быть пододящей целью для Клиентской перспективы. Мы будем развивать этот пример далее во Internal processes perspective of the Balanced Scorecard Внутренней перспективе.

KPI для Клиентской перспективы: оцифруйте восприятие

Проблема с целями из Customer perspective of the Balanced Scorecard Клиентской перспективы заключается в том, что они обычно расплывчаты и и трудно измерить.

Клиенты отят:

  • “Продукты лучшего качества,”
  • “Высококачественные продукты,”
  • “Простые в использовании продукты”

Все это орошие цели, но и трудно определить количественно, по крайней мере в том виде, в котором они представлены сейчас.

Решение заключается в количественном определении восприятия цели.

Возьмем в качестве примера цель «Простой в использовании продукт». Можно придумать объективный критерий удобства использования, но это не то, что нужно конечным пользователям. Идея в том, чтобы понять, как клиенты воспринимают эту цель. Мы обсуждали некоторые способы решения этой задачи, когда говорили о показателя сложности.

  • Удобство пользования продуктом может быть фактически воспринято как удобство работы с ним в течение дву минут, когда покупатель испытывает продукт в первый раз.
Если сформулировать это таким образом, задача измерения начинает становиться более осязаемой.

Вместо того, чтобы измерять расплывчатый контекст «простоты», мы могли бы сосредоточиться на некоторы конкретны шага, которые приведут клиента к осознанию ценности продукта.

В статье «Организация, ориентированная на стратегию» авторы делятся примером «Стратегической карты городского совета Шарлотт», где одна из целей в Клиентской перспективе сформулирована как «Повысить восприятие безопасности«.

Цель «Повысить восприятие безопасности», а не «повысить безопасность»! Вместо того, чтобы сосредоточиться на расплывчатой концепции безопасности, приоритет был отдан пониманию того, как жители воспринимают безопасность и соответственно улучшают ее. Дополнительные метрики, такие как те, которые мы обсуждали здесь, очевидно, сделают контекст безопасности еще более конкретным.

Восприятие качества — пример из сферы здравооранения

Другим типичным примером того, как воспринимается услуга, является удовлетворенность клиентов в здравооранении[5].

Клиенты оценивают выше те врачей, которые были более внимательны, а не те, кто был в состоянии обеспечить лучшее медицинское решение.

Причина очевидна: пациенты не в состоянии определить орошее обслуживание с медицинской точки зрения, но они могут оценить качество общего уода. Качество в том виде, в каком оно воспринимается конечными пользователями, имеет важное значение. Кроме того, мы должны помнить и о други заинтересованны сторона. В случае здравооранения это будут врачи, профессиональные организации, регулирующие органы; и восприятие качества будет другим. Некоторые из эти идей были отражены в системе показателей больницы.

Internal perspective of the Balanced Scorecard

Перспектива внутренни процессов

Эта перспектива объясняет, как компания собирается удовлетворять потребности клиентов и достигать финансовые цели.

Самое главное:

Убедитесь, что цели из перспективы Внутренняя перспектива сбалансированной системы показателей эффективности Внутренние процессы связаны с целями из Customer perspective of the Balanced Scorecard Клиентской перспективы.

Другими словами, вы делаете что-то внутри своего бизнеса не потому, что вы можете, а потому что обоснованно полагаете, что эти действия удовлетворят потребности ваши клиентов.

Как организация может удовлетворить потребности клиентов? Она может сделать это разным способами:

  • Улучшая существующие бизнес-системы

или

  • Внедряя новые бизнес-системы.

Еще раз: три стратегические темы помогут подготовить базу для мозгового штурма целей для этой перспективы. Давайте рассмотрим и одну за другой.

Стратегическая тема продуктового лидерства

Как следует из названия этой стратегической темы, ее цели сосредоточены на:

  • Развитии новы продуктов
  • Улучшении существующи продуктов
  • Повышении скорости выода на рынок
Давайте более подробно рассмотрим задачи в рамка этого фреймворка, например, «Обновление существующи продуктов.”

Я думаю, что любая организация очет внедрять инновации, но стремление к инновациям не означает, что организация к ним готова. Проблема может заключаться в том, чтобы найти неободимые ресурсы, привести инновации в соответствие с потребностями клиентов или просто иметь достаточно новы идей, чтобы попробовать сделать это.

Решите, какую цель вы отите отобразить на карте в зависимости от того, где ваш бизнес сейчас наодится.

Состояние организации Предлагаемое действие
Вы знаете, чего отят ваши клиенты Отобразите на карте конкретные цели для разработки новы продуктов или функций.
У вас много идей, но вы не уверены, какая из ни должна быть в центре внимания. Определите цель внедрения системного подода к инновациям. Создайте отдельную карту инноваций.
Идей пока еще нет У вас недостаточно информации, чтобы решить, но вы, по всей видимости, знаете, чего именно вам не ватает. Сосредоточьтесь на обучении и развитии. Сформулируйте вопросы, которые прояснят ваши приоритеты.

Стратегическая тема доверительного отношения с клиентами

Взгляните на вашу Customer perspective of the Balanced Scorecard Клиентскую перспективу. Есть ли у вас там какие-то цели, связанные с обслуживанием клиентов? Вот фреймворк для достижения эти целей:

Улучшайте системы управления взаимоотношениями с клиентами, например, деятельность компании в социальны сетя.
Улучшайте службу поддержки, это может быть колл-центр, который обрабатывает запросы клиентов.
Улучшайте взаимодействие с клиентами, например, то, как компания прислушивается к своим клиентам при внедряет инноваций.

Нет такой вещи, как правильная стратегия

Стратегия и, соответственно, бизнес-цели разрабатываются в соответствии с видением основателя, СЕО или стратега.

Если большинство компаний прислушивается к клиентам, это не значит, что нужно следовать и стратегии. Возможно, ваше решение одной и той же задачи будет совершенно другим.

Роберто Верганти проиллюстрировал эту идею в «Стив Джобс и менеджмент по смыслу»[6]:

“Подод Apple к инновациям определённо не ориентирован на пользователя: Apple не прислушивается к пользователям, а делает им предложения.”

Как вы собираетесь слушать свои клиентов? Будете ли вы делать это в стиле Apple?

Стратегическая тема производственной эффективности

Эта стратегическая тема сосредоточена на эффективном ведении бизнеса. Неободимо задать следующие вопросы:

  • Что может сделать компания, чтобы снизить операционные расоды и сократить продолжительность цикла производства?
  • Как компания определяет операционную эффективность? Что она может сделать, чтобы улучшить ее?
  • Как компания может обеспечить высокие стандарты качества и сроки выполнения работ?
  • Как компания может оптимизировать свою цепочку поставок?
  • Как компания может масштабировать свою деятельность?

Пример целей для Внутренней перспективы

Вернемся к примеру, который мы начали обсуждать в Customer perspective of the Balanced Scorecard Клиентской перспективе. После анализа мы обнаружили, что клиенты отят иметь «Безупречный первый опыт работы с продуктом«.

Что мы могли бы изменить внутри организации, чтобы обеспечить этот опыт?

В нашем случае это была реальная ситуация. Однажды наша команда обсудила этот вопрос.

Мы обнаружили, что наша задача наодится где-то между внешним видом продукта и эффективной поддержкой клиентов.

Мы сосредоточили наши внутренние цели на дву задача:

  • Упрощение начала использования продукта (анти-сложность была одной из основны тем для разработки продукта).
  • Достижение совершенства в руководства по продукту (теперь у нас есть видео-уроки для все возможностей продукта).

Мы сосредоточились на эти целя, потому что увидели, как они способствуют достижению целей из Customer perspective of the Balanced Scorecard Клиентской перспективы, и позже мы смогли подтвердить эти улучшения соответствующи KPI.

Смещение фокуса с одной стратегии на другую

Майкл Портер делал большой упор на фокусировке в стратегии.

Классическим примером является компания McDonalds с ее фокусом на производственной эффективности. Они отлично справляются с обслуживанием клиентов и производством продукта, но они определенно не являются обладателями звезд Michelin с точки зрения качества еды.

Должна ли стратегия организации быть сосредоточена только на одной теме? Да, но такой фокус не означает, что мы забываем о други проблема. Фокусирование на определенны стратегически тема означает, что организация делает что-то очень орошо (операционка в McDonalds), а другие темы должны быть развиты на уровне, достаточном для удовлетворения клиентов.

KPI для Внутренней перспективы: избегайте бинарны показателей

Самая распространенная ошибка измерения для Internal processes perspective of the Balanced Scorecard Внутренней перспективы — это использование бинарны или поожи на чек-лист показателей.

Бинарный показатель имеет два возможны значения, это квадратик с двумя состояниями — «пусто» и «отмечено».

Например, цель «Внедрение CRM» может быть измерена с помощью бинарного показателя. Внедрили ли мы CRM? Ответ может быть «да» или «нет».

Проблема с бинарными показателями заключается в том, что они не дают нам большого контроля над происодящим. И функция ограничивается информированием команды о том, что что-то уже сделано или еще не запущено.

На самом деле проблема в цели!

Показатель является инструментом для измерения цели. Если у нас есть бинарный показатель, это означает, что его изначальная цель недостаточно значима. Подумайте шире и сформулируйте такую цель, как, например, «Эффективное взаимодействие с клиентами«. Конкретный инструмент (CRM) будет появляться и исчезать, в то время как ваше намерение лучше взаимодействовать с клиентами будет развиваться.

“Цель Внедрение CRM” не является достаточно значимой для стратегической системы показателей.

Превратите краткосрочные цели в инициативы.

Посмотрите на новую цель «Эффективно взаимодействовать с клиентами». Имеет ли сейчас смысл бинарная метрика «Внедрение CRM»? Нет, вместо этого нужно сосредоточиться на метрике вовлеченности. Метрика вовлеченности покажет, как новая CRM улучшила поведение клиентов. Что насчет «Внедрения элементов CRM» — если эта цель недостаточно стратегическая для того, чтобы быть в ССП, то где тогда нам следует ее разместить?

Ответ прост: в сопроводительной документации или в инициатива, соответствующи цели.

Learning and growth perspective of the Balanced Scorecard

Перспектива обучения и развития

Практическое упражнение, рассмотренное выше, показывает, что руководители содятся во мнении, что важно  отслеживать тенденций в отрасли и продолжать обучаться.

Чтобы выжить в долгосрочной перспективе, компания не может делать ставку на свои материальные активы — компьютеры, которые мы используем сейчас, скоро устареют, тенологии, которые мы используем, утратят актуальность, даже недвижимость может изменить свое значение — подумайте о большем количестве сотрудников, которые предпочитают работать удаленно, и о большем количестве деловы встреч, проводимы в Интернете.

В Learning and growth perspective of the Balanced Scorecard перспективе Обучения и развития мы концентрируемся на нематериальны аспекта бизнеса — навыка нашей команды и нашей культуре.

Ключевой вопрос для этой перспективы:

Как компания должна учиться и совершенствоваться для реализации своего видения?

Три стратегические темы для Learning and growth perspective of the Balanced Scorecard Перспективы обучения и развития могут быть сфокусированы на:

Ниже мы обсудим этим вопросы подробно.

Тема возможностей команды

Посмотрите на цели из Внутренней перспективы. Достаточно ли у вашей команды навыков для достижения эти целей?

Сформулируйте соответствующие цели в перспективе обучения и развития:

  • Оценка навыков
  • Командное обучение

Тема информированности о стратегии и мотивации

Эта тема затрагивает некоторые типичные вопросы мотивации и понимания стратегии. Цели для этой темы могут быть сформулированы следующим образом:

  • Программа информирования о стратегии
  • Лидерство и мотивация
  • Развитие организационной культуры

Тема возможностей информационны систем

В рамка этой темы мы изучаем, какие информационные системы (CRM, ERP, BMP) нужны нашей организации для эффективной реализации стратегии.

Цель может быть сформулирована как

  • Улучшение возможностей информационны систем

На мой взгляд, тема возможностей информационны систем быстро переодит из перспективы Обучения и развития во Внутреннюю перспективу. Любая современная организация сейчас является тенологической компанией, информационные системы меняют свою роль, превращаясь из части инфраструктуры в часть основного бизнеса, внутреннего продукта компании.

Обучение вне перспективы Обучение и Развитие

Перспектива Обучения и Развития устанавливает приоритеты для обучения, но это не означает, что обучение ограничивается только формально описанными целями.

Культурный компонент в Перспектива обучения и роста Сбалансированной системы показателей эффективности перспективе Обучения и Роста существует для того, чтобы способствовать распространению передового опыта внутри компании.

Например, одной из целей Перспективы обучения и развития может быть продвижение и внедрение в ДНК компании:

KPI для обучения и роста: Как измерить нематериальное

Формулирование главны целей для перспективы обучения и развития обычно происодит легко. Компании любят высказывать свои устремления в отношении культуры и руководства.

Так в чем же тогда проблема?

Проблема заключается в том, что такие нематериальные идеи, как навыки или культура, трудно поддаются количественной оценке и измерению.

Очень часто топ-менеджеров вводят в заблуждение различными показателями эффективности, которые ничего не делают, а лишь указывают на то, что, например, компания заплатила за еще одно дорогостоящее обучение.
Метрики процесса — это показатели вода/выода для цели, которые имеют мало общего с факторами успеа и ожидаемыми результатами.

Прекратите использовать метрики процесса, подобные этим:
  • Типичной стартовой метрикой для обучения является количество часов, которые студенты потратили на обучение, или выделенный бюджет.
  • Типичной финальной метрикой является оценка успеваемости.

Пример стратегической карты для продукта

Посмотреть Примеры 4- Перспектив онлайн в BSC Designer Примеры 4- Перспектив онлайн - создайте бесплатную учетную запись для доступа к 28 шаблонам ССП.

Как компания может измерить, например, эффективность обучения навыкам руководства?

Хороший вопрос. И чтобы ответить на этот вопрос, я бы попросил вас объяснить, почему вы решили провести этот тренинг в вашей организации:

  • Это из-за того, что сайт тренера выглядела привлекательно?
  • Или это потому, что вы отели решить какую-то конкретную проблему?
Поиск метрик результата

Я надеюсь, что вы решали кое-какие задачи, и даже больше, я надеюсь, что эта задача была на вашей стратегической карте, прежде чем вы решили организовать обучение.

Если проблема была на вашей стратегической карте, то мы можем попытаться ее количественно оценить. Например, была ли это высокая текучка кадров среди лучши сотрудников, что заставило вас думать, что арсенал руководства вашей команды неободимо пересмотреть? Отлично, тогда, если тренинг прошел успешно, то, думаю, можно ожидать, что текучка кадров будет снижаться.

Цель подготовки кадров на стратегической карте

Посмотреть Примеры 4- Перспектив онлайн в BSC Designer Примеры 4- Перспектив онлайн - создайте бесплатную учетную запись для доступа к 28 шаблонам ССП.

Поиск метрик действия

То же самое происодит и с метриками действия.

Метрика количество учебны часов для меня не работает. Дайте мне что-нибудь, что обеспечит успе обучения. Подсказка: внутренняя мотивация является одним из факторов успеа в развитии личны качеств. Есть ли у вашей команды такая мотивация? Подготовила ли ваша команда перечень типичны задач, которые она очет обсудить со своим тренером?

Поток результативности действия и результата

Мы обсудили четыре перспективы ССП. Я надеюсь, что вы определили несколько ороши бизнес-целей и согласовали с ними показатели эффективности. Несколько слов о расчете получившейся системы показателей.

Измерение легко выполнить, если вы правильно отобразили цели на карте:

  • Цели из Learning and growth perspective of the Balanced ScorecardПерспективы обучения и развития будут способствовать достижению целей из Внутренней перспективы.
  • Достижение целей из Internal processes perspective of the Balanced Scorecard Внутренней перспективы будет способствовать достижению целей из Customer perspective of the Balanced Scorecard Клиентской перспективы.
  • Наконец, достижение клиентски целей будет способствовать Finance perspective of the Balanced Scorecardдостижению целей заинтересованны сторон.

Это естественный «поток результативности», о котором мы говорили в статье ССП 101.

Разумеется, на все уровня могло бы существовать больше метрик действия, которые давали бы дополнительные представления о достижении целей.

The Flow of Leading and Lagging Performance Between Connected Goals

Пользователи о BSC Designer

Учитесь у други пользователей BSC Designer.

  • Я пытаюсь понять ССП через BSC Designer. Мне показалось, что я могу учиться у BSC Designer больше, чем на различны дорогостоящи курса. >

BSC Designer — это прекрасный инструмент для внедрения Системы сбалансированны показателей Нортона и Каплана с более сложным пододом, чем электронная таблица Excel. >

  • BSC Designer может затронуть общие темы управления, для которы используется традиционный подод Нортона-Каплана, но также и более специфические, такие как создание системы сбалансированны показателей для ИТ-отдела. >

Мы используем BSC Designer для синтеза динамического представления KPI в соответствии с  ССП Каплана и Нортона (BSC). Этот продукт прост в использовании, его интерфейс способствует быстрому пониманию концепции ССП. >

Use cases for the Balanced Scorecard automation software

  • Этот инструмент не требует IT-знаний, но обеспечивает правильный методологический подод, что способствует более быстрому переоду к реализации идей Нортона и Каплана. >

Цена BSC Designer очень оправдана. Главное обнаруженное мною преимущество: BSC Designer применяет методологию Нортона и Каплана в очень удобной для пользователя форме. >

  • Обучение концепциям BSC с помощью ваши продуктов было очень простым, так как вы смогли представить продукт, который может быть использован на различны уровня сложности. >

Вопросы и ответы о Системе сбалансированны показателей

Здесь собраны наиболее часто задаваемые вопросы о Системе Сбалансированны Показателей (ССП) и KPI; надеюсь, что мои ответы помогут вам выбрать правильное направление в работе с системой. Если вы спросите бизнес-профессионала о Системе Сбалансированны Показателей, то в 95% случаев вы услышите, что речь идет о «балансировании» KPI в 4- перспектива. Следуя этим ложным идеям люди начинают внедрять систему, не справляются и приодят к выводу, что Система сбалансированны показателей им не пододит.
Frequently asked questions about the Balanced Scorecard

Что такое Система сбалансированны показателей?

Если в дву слова, то это фреймворк для реализации стратегии. При этом надо понимать, договоренности о том, что такое стратегия, так и о том, как отследить ее реализацию, не существует.
Иногда ССП определяется как средство для формулирования стратегии, передачи ее на уровень рядовы сотрудников и обеспечения успешной реализации эти идей.

Правильно «Balanced Scorecard» или «balanced score card?»

В английском языке правильное написание «Balanced Scorecard» или «BSC.» Неправильное написание: balanced scorecard, Balanced Score Card, BSc, bsc. Правильный вариант в русскоязычном варианте Система Сбалансированны Показателей или Сбалансированная Система Показателей или ССП.

Кто создал Систему сбалансированны показателей?

Впервые идея была предложена в начале 1990- гг. докторами Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Веб-сайт Института ССП является обязательным справочным пунктом для получения информации, а также практически советов по BSC.

Кто пользуется ССП?

Любая организация имеет стратегию, даже малые предприятия и частные лица, поэтому, с некоторыми изменениями, Система Сбалансированны Показателей может быть использована любой организацией, включая некоммерческие. Согласно исследованию Gartner Group, более 50% крупны организаций используют ССП.

Почему бизнес этим пользуется?

Корень проблемы в том, что стратегическая картина в сознании топ-менеджеров не совпадает с картиной в сознании сотрудников линейного уровня. Исследования отчета Balanced Scorecard Collaborative показывают, что более 95% сотрудников не понимают стратегию организации. Это приводит организации к менее эффективной и результативной деятельности.

ССП предполагает помощь в решении этой проблемы путем согласования целей высшего уровня с действиями рядовы сотрудников, что позволяет качественнее отслеживать процесс реализации стратегии.
Здесь приведено больше фактов о ССП, статья проливает свет на то, как широко система используется и какие проблемы она решает.

Речь идет о Ключевы показателя эффективности (KPI)?

В более ранни версия система больше поодила на фреймворк измерения производительности, где измерения (не обязательно ключевые показатели производительности) играли существенную роль. Теперь измерения отвечают за отслеживание исполнения стратегии, но я бы сказал, что основная часть — это стратегическая карта с бизнес-целями, связанными причинно-следственной логикой. Метрики все еще существуют, но они и поиск не является первоочередной задачей.

Каковы основные принципы ССП?

Я упрощаю, но, на мой взгляд, вот три самы важны принципа:

  1. Причинно-следственные отношения между целями
  2. Демонстрация создания потребительской ценности и ее связей с целями организации
  3. Согласование измерений и инициатив с целями

В чем заключается процесс ССП?

Он варьируется от бизнеса к бизнесу и от консультанта к консультанту. Вот один из процессов, который мы рекомендуем для реализации стратегии вообще, и для ССП в частности.

Что делать, если компания имеет ССП со большим количеством KPI, но без стратегической карты

Система Сбалансированны Показателей — модный термин. Как и в случае с любым модным термином, неизбежна некоторая путаница. Набор из 100+ KPI не является ССП — это набор KPI. Было бы правильнее назвать эти бизнес-инструменты dashboard-ом. Здесь объясняется различие между dashboard и ССП.

Есть ли пододы, поожие на ССП?

Руководители предприятий всегда используют комбинацию из нескольки инструментов. Существуют фреймворки, которые решают проблему стратегического планирования: Хосин Канри, 7-S, OKR, Business Model Generation (см. книгу Ива Пиньера и Александра Остервальда). И, конечно же, есть много други дополнительны инструментов, таки как SWOT, анализ разрывов, оценка риска и т.д. На практике всегда существует сочетание различны бизнес-инструментов.

Нужно ли мне программное обеспечение для работы с ССП

На мой взгляд, ответ «да». В противном случае вы рискуете потратить больше времени на «разработку» и можете столкнуться с проблемами мотивации. Взгляните на наш гид покупателя для программного обеспечения, используемого для реализации стратегии.

Правильный подод: прежде чем перейти к инструментам автоматизации, неободимо убедиться, что у вас есть продуманная стратегия.

Какая самая большая проблема в ССП? Как ее решить?

Согласно нашим неофициальным опросам, самая большая проблема — это мотивация начать и продолжить использование ССП. В этой статье мы обсуждали, как решить эту проблему. Еще одной большой проблемой является поиск надлежащи показателей эффективности (см. следующий вопрос).

Как определить правильные KPI для системы показателей?

Во-первы, неплоо бы понять разницу между метриками, измерениями и KPI. Самой большой ошибкой было бы взять показатели эффективности из какого-нибудь списка в Интернете. Вместо этого сконцентрируйтесь сначала на бизнес-целя, и показатели появятся естественным образом. Вот здесь можно увидеть процесс для поиска KPI, который мы рекомендуем.

Что означает каскадирование ССП?

Идея каскадирования (в случае ССП это также называется «согласованием») заключается в спуске целей высшего уровня к нижним уровням (и наоборот). Ключевая идея заключается в том, что каскадирование базируется на бизнес-целя, а не на KPI. Здесь, вы найдете примеры некоторы типичны пододов к каскадированию.

Как использовать ССП для …?

Особы правил для конкретны бизнес-ниш нет. Основополагающие идеи, которые управленцы используют для розничной компании, сожи с идеями, которые будут использоваться для гостиничного бизнеса. Тем не менее, иметь перед глазами несколько примеров — это всегда орошая идея. У нас есть несколько.

У вас есть еще вопросы? Спрашивать в комментария! Эксперты по ССП поделятся с вами своими идеями.
Бесплатный курс по стратегическому планированию от BSC Designer

Как создать Систему Сбалансированны Показателей

Вот краткое описание того, как создать профессиональную ССП:

  1. Определите миссию и видение
  2. Определите приоритеты высшего уровня или стратегические темы
  3. Отобразите бизнес-цели в четыре перспектива
  4. Установите причинно-следственные связи между целями
  5. Добавьте соответствующие KPI и инициативы

Итоги

Позвольте мне кратко изложить основные идеи статьи.

  • Есть четыре перспективы. Неободимость использования именно этого порядка и именно этого количества перспектив может быть доказана на практике.
  • Причинно-следственная логика имеет решающее значение. Перспектива обучения и развития вносит свой вклад во Внутреннюю перспективу, Внутренняя перспектива вносит свой вклад в Клиентскую перспективу, Клиентская перспектива вносит свой вклад в Перспективу заинтересованны сторон.
  • Finance perspective of the Balanced Scorecard Перспектива заинтересованны сторон является более безопасной альтернативой Финансовой перспективе. Перспектива заинтересованны стороны больше пододит для для некоммерческой организации, а также для каскадирования системы сбалансированны показателей.
  • Customer perspective of the Balanced Scorecard Перспектива Клиента заключается в отображении потребностей клиента. Типичная ошибка — отображать вместо этого ожидания компании от ее клиентов.
  • Internal processes perspective of the Balanced Scorecard Цели из Внутренней перспективы должны поддерживать цели Клиента. Другими словами, ваша организация должна решать не проблемы вообще, а проблемы, которые имеют значение для ваши клиентов.
  • Learning and growth perspective of the Balanced Scorecard Перспектива обучения и роста включает цели в отношении таки нематериальны активов, как навыки и культура. Эти цели имеют решающее значение для долгосрочного выживания организации.

Ссылки

  1. ^ “Организация, ориентированная на стратегию”, Роберт С. Каплан, Дэвид П. Нортон, Издательство Гарвардской школы бизнеса, 2001
  2. ^ Стратегическая сбалансированная система показателей для осписов: советы из личного опыта, Phil Jones, Excitant, 2018
  3. ^ ”Фундаментальная проблема любимой стратегии роста Кремниевой долины”, Tim O’Reilly, Quartz, 2019
  4. ^ ”Значение соранения правильны клиентов”, Amy Gallo, Harvard Business Review, 2014
  5. ^ Измерение удовлетворенности клиентов, Кэрол М. Фраттали, 1991 г., Дайджест по улучшению качества
  6. ^ «Стив Джобс и менеджмент по смыслу», Roberto Verganti, Harvard Business Review, 2011
Цитирование: Aleksey Savkin, "Четыре перспективы Системы Сбалансированных Показателей (ССП)", BSC Designer, 20 мая, 2020, https://bscdesigner.ru/metod-ssp.htm.

Оставьте комментарий