Четыре перспективы Системы Сбалансированных Показателей (ССП)

Перспективы ССП — не просто визуальные контейнеры для целей: они помогают объяснить причинно-следственную логику стратегии.

Логика движется снизу вверх: цели принадлежащие более низкой перспективе способствуют достижению целей более высокой перспективы

Примеры 4-х Перспектив онлайн - создайте бесплатную учетную запись для доступа к 30 шаблонам ССП.

Предоставление клиентам того, что им нужно ( Перспектива клиенты) приводит к финансовым результатам( Финансовая перспектива), но не наоборот…

Мы отображаем бизнес-цели, или “гипотезы”.

Тот факт, что мы соединили цель из “Перспективы внутренних процессов” с другой целью из «Перспективы клиентов”, не является гарантией того, что достижение одной цели спровоцирует успешное достижение другой цели.

Все цели — это гипотезы, которые мы должны подтвердить.

Многие системы «сбалансированных» показателей — это всего лишь набор независимых показателей, отсортированных по четырем перспективам.

Согласуйте показатели с целями на вашей карте и убедитесь, что показатели не доминируют в вашей стратегии.

Доминировать должны бизнес-цели.

Три стратегические темы ССП (или схожие стратегии Портера) это:

• Стратегия продуктового лидерства (построение франшизы)
• Стратегия доверительных отношений с клиентом (рост ценности клиента)
• Стратегия производственной эффективности (достижение производственной эффективности)

Один из способов сформулировать цель — проецировать одну из общих стратегий на текущие бизнес-задачи.

Выберите тему стратегии в BSC Designer Online

Система сбалансированных показателей обычно создается для существующего бизнеса. Неплохо понимать заранее:

• В чем суть этого бизнеса,
• Как создается ценность,
• Каковы основные расходы?

Например, мы следовали этому подходу при проектировании Системы сбалансированных показателей для обслуживания клиентов. Мы начали с отображения ключевых процессов, расходов и основных точек роста. Здесь вы найдете видео-инструкцию, в которой объясняются детали.

Хорошая цель решает на какую-то проблему.

Чтобы придумать хорошую цель, мы должны проанализировать проблему, которая за ней стоит:

• Проанализируйте ее причины
• Создайте план возможного реагирования,
• Продумайте альтернативные решения и
• Как все эти идеи могут быть согласованы со стратегиями, которые у вас уже есть.

Это краткая версия подхода к созданию стратегии, который мы обсуждали раньше.

Вкратце:

• Идея состоит в том, что бизнес по определению работает для получения финансовых выгод (некоммерческий случай обсуждался отдельно), что приводит к необходимости в Финансовой перспективы.
• Финансовые выгоды являются результатом решения проблем клиента, что является причиной для появления  Клиентской перспективы.
• Чтобы удовлетворить потребности клиентов, бизнес должен что-то делать, и это — Внутренняя перспектива.
• В конце концов, потребности клиентов, технологии и окружающая среда постоянно меняются, и именно поэтому бизнесу необходимо регулярно обновлять свои навыки; ему необходимо изучать новые концепции и отказываться от менее выгодных идей. Это перспектива Обучения и развития

Начнем с вариаций оригинального фреймворка ССП. Например, некоторые компании добавляют перспективу “Ресурсы” или переименовывают перспективы.

Финансовая перспектива. Как это должно работать для некоммерческих организаций, как каскадировать финансовые цели, не все показатели, связанные с финансами, должны здесь размещаться.
Перспектива клиентов. Внутренние и внешние клиенты. Формулирование проблемы клиента, а не того, что организация хочет от клиентов. Измерение восприятия.

Перспектива внутренних процессов. Анализ стратегических тем. Связь внутренних целей с потребностями клиентов. Опасность бинарных показателей.
Обучение и рост. Совершенствование навыков и возможностей. Работа над культурой. Как количественно определить и измерить нематериальные цели, такие как обучение навыкам руководства.

• Создании новых источников дохода путем создания новых продуктов и услуг. Это, в первую очередь, проекция стратегии продуктового лидерства.
• Повышении текущей рентабельности за счет работы над ценностным предложением клиента. Это, в первую очередь, проекция стратегии повышения потребительской ценности.
• Оптимизация ресурсов путем снижения расходов, обмена ресурсами и технологиями между отделами или достижения экономических результатов путем масштабирования производства. Это проекция стратегии производственной эффективности

Слово «финансы» в названии перспективы может смутить некоммерческие организации. Они не нацелены на получение прибыли.

Как мы могли бы в этом случае каскадировать финансовые цели?

Представьте себе СЕО компании, занимающейся разработкой программного обеспечения, который решил «Сократить расходы на разработку до конца года на 15%».

Давайте разобьем эту цель на компоненты…

Вот что мы у нас есть в действительности:

• Цель: “Сократить расходы на разработку”
• Метрика: “Годовая экономия, %”
• Целевое значение: 15%

Как, например, разработчики программного обеспечения «увидят» эту цель?

Гипотеза может заключаться в том, что они могут способствовать экономии средств за счет повышения эффективности тестирования программного обеспечения и, как следствие, уменьшения количества необходимых тестировщиков. Цель в их системе показателей может быть сформулирована следующим образом:

• “Уменьшить количество тестировщиков на 30%”

(а) Вариант добавления в  “Финансовую” перспективу — это может сбить с толку, так как это не имеет ничего общего с финансами, по крайней мере, разработчики программ не воспринимают это так.

(б) Переименовать “Финансовую” перспективу в “Интересы заинтересованных стороны”, как мы делали это для некоммерческих организаций, и установить цель здесь. Это имеет больше смысла.
(в) Вариант добавления в “Клиентскую” перспективу, поскольку CEO — один из “внутренних” клиентов.

(г) Вариант добавления во “Внутреннюю” перспективу. Для меня это не очень логичный вариант. Я бы согласился отобразить во Внутренней перспективе цели что-то вроде «Внедрение автоматизированных тестов», которая поддерживает цель «Уменьшить количество тестировщиков» из вышеописанных постоянных перспектив.

(e) Вариант добавления в Перспективу Обучения и развития. Как и в предыдущем случае, здесь мы можем отобразить некоторые вспомогательные цели, такие как «Способы исследования для оптимизации тестирования», но не саму цель «Уменьшить количество тестировщиков».

Для чего нужно отображать финансовые цели? Разве они не очевидны?

Они очевидны, но:

Приоритет одной цели над другой может быть разным в конкретных случаях.

Например, для разработки новых источников дохода может просто не быть точек роста (у вашей команды нет ресурсов для этого или заинтересованные стороны готовы сосредоточиться только на основном продукте).
Организация должна соответствующим образом расставлять приоритеты своей стратегии, и, что более важно, организация должна разъяснять эти приоритеты своим сотрудникам. Вот почему мы разрабатываем стратегическую карту.

Как насчет других целей из финансовой сферы, таких как «оптимизация задолженности«? Нужно ли размещать их в Финансовой перспективе или в какой-то другой?

Финансовая природа этой цели сбивает с толку.

Хороший классифицирующий вопрос: является ли эта цель тем, что хотят заинтересованные стороны от вашего бизнеса?

Я полагаю, что заинтересованные стороны хотят видеть финансово стабильный бизнес, но, скорее всего, их не волнуют конкретные финансовые инструменты (и они не имеют над ними контроля).
Я бы предложил отобразить такую цель, как “оптимизация задолженности», где-нибудь в перспективе  Внутренние процессы, при этом эта цель будет связана с Финансовой перспективой через ряд общих целей, например, “Улучшение финансовой стабильности”.

Моя логика в данном случае заключается в том, что собранные средства не являются конечным желаемым результатом для некоммерческой организации. В то время как цель выглядит как финансовая, она принадлежит не Перспективе интересов заинтересованных сторон, а Клиентской перспективе (подумайте о партнерах, которые смогут действовать, когда у них будет достаточно средств) или Внутренней перспективе.

Вот две типичные ошибки:

• Понятие «клиент» ограничивается только конечными пользователями, игнорируются внутренние клиенты и партнеры.
• Стратеги склонны путать требования клиентов с представлениями организации о клиентах.

А что насчет потенциальных клиентов?

Они пока еще не заплатили за товар… Похоже, что..:

• Клиент — это не всегда тот, кто участвует в денежном обмене, и
• Оказываемая услуга также не всегда так очевидна (подумайте о таких социальных сетях, как Facebook, и о проблемах, которые они решают)

Определение клиента из Википедии в этом случае подходит больше: клиент — это получатель того, что предоставляет поставщик.

А как же партнеры?

Давайте подробнее рассмотрим отношения, которые организация обычно поддерживает со своими партнерами:

• Они коммуницируют с партнёрами,
• Они организуют конференции для партнеров,
• Они работают над поддержанием долгосрочных отношений.

Звучит знакомо?

Партнеры также являются клиентами организации.

А как насчет отделов, которые не имеют дело с конечными потребителями?

Давайте возьмем в качестве примера IT-подразделение организации. Обычно оно не взаимодействуют напрямую с конечными пользователями, но, тем не менее, у него много клиентов — внутренних.

Система показателей для IT будет сосредоточена на обслуживании этих внутренних клиентов.

Это очень важно для Клиентской перспективы.

Отобразитесь здесь, что ваши клиенты хотят от вашего бизнеса, а не то, что ваш бизнес хочет от клиентов.

Давайте рассмотрим эту цель: “Увеличить присутствие на рынке.”

О чем речь? Компания хочет, чтобы ее продукция была более заметна на рынке. Это то, чего ожидает клиент? Не совсем; клиент никогда бы не сформулировал цель таким образом!

Давайте посмотрим на эту цель с точки зрения клиента.

Я клиент, и я ищу хорошие продукты, чтобы решить мои проблемы. Я пытаюсь найти продукт, но меня не устраивают имеющиеся у меня варианты. После нескольких часов поисков я счастлив наконец-то найти продукт, который соответствует всем моим потребностям. Хотелось бы, чтобы было легче найти такой превосходный продукт!

Сравним две точки зрения

• Компания: “Увеличить присутствие на рынке”.
• Клиент: «Продукт выглядит лучшим решением для проблемы Х«.

Похоже на уловку, но это работает.

Цели, сформулированные с точки зрения клиента, более реалистичны, их суть не скрыта за деловым жаргоном.

На чем стоит сосредоточиться вашей организации? Это во многом зависит от вашей бизнес-модели и текущих рыночных условий.

Вернитесь к этапам цикла взаимодействия с клиентом и проанализируйте коэффициенты конверсии между этими этапами:

• Найдите, что работает должным образом и что нуждается в улучшении
• Проанализируйте, чем ваш продукт лучше и хуже продукта конкурентов

Результатом такого анализа станет гипотеза, которую можно сформулировать в Клиентской перспективе. Например, вы можете обнаружить, что ваши потенциальные пользователи не очень активно превращаются в платных пользователей. Вы видите эту проблему именно так.

Посмотрите на эту гипотезу с точки зрения клиента.

Новые клиенты хотят получить «безупречный первый опыт работы с продуктом.» Это может быть подходящей целью для Клиентской перспективы. Мы будем развивать этот пример далее во Внутренней перспективе.

Проблема с целями из Клиентской перспективы заключается в том, что они обычно расплывчаты и их трудно измерить.

Клиенты хотят:

• “Продукты лучшего качества,”
• “Высококачественные продукты,”
• “Простые в использовании продукты”

Все это хорошие цели, но их трудно определить количественно, по крайней мере в том виде, в котором они представлены сейчас.

Решение заключается в количественном определении восприятия цели.

Возьмем в качестве примера цель «Простой в использовании продукт». Можно придумать объективный критерий удобства использования, но это не то, что нужно конечным пользователям. Идея в том, чтобы понять, как клиенты воспринимают эту цель. Мы обсуждали некоторые способы решения этой задачи, когда говорили о показателях сложности.

• Удобство пользования продуктом может быть фактически воспринято как удобство работы с ним в течение двух минут, когда покупатель испытывает продукт в первый раз.

Если сформулировать это таким образом, задача измерения начинает становиться более осязаемой.

Вместо того, чтобы измерять расплывчатый контекст «простоты», мы могли бы сосредоточиться на некоторых конкретных шагах, которые приведут клиента к осознанию ценности продукта.

Другим типичным примером того, как воспринимается услуга, является удовлетворенность клиентов в здравоохранении⁵.

Клиенты оценивают выше тех врачей, которые были более внимательны, а не тех, кто был в состоянии обеспечить лучшее медицинское решение.

Причина очевидна: пациенты не в состоянии определить хорошее обслуживание с медицинской точки зрения, но они могут оценить качество общего ухода. Качество в том виде, в каком оно воспринимается конечными пользователями, имеет важное значение. Кроме того, мы должны помнить и о других заинтересованных сторонах. В случае здравоохранения это будут врачи, профессиональные организации, регулирующие органы; их восприятие качества будет другим. Некоторые из этих идей были отражены в системе показателей больницы.

Самое главное:

Убедитесь, что цели из перспективы Внутренние процессы связаны с целями из Клиентской перспективы.

Другими словами, вы делаете что-то внутри своего бизнеса не потому, что вы можете, а потому что обоснованно полагаете, что эти действия удовлетворят потребности ваших клиентов.

Давайте более подробно рассмотрим задачи в рамках этого фреймворка, например, «Обновление существующих продуктов.”

Если большинство компаний прислушивается к клиентам, это не значит, что нужно следовать их стратегии. Возможно, ваше решение одной и той же задачи будет совершенно другим.

Роберто Верганти проиллюстрировал эту идею в «Стив Джобс и менеджмент по смыслу»⁶:

“Подход Apple к инновациям определённо не ориентирован на пользователя: Apple не прислушивается к пользователям, а делает им предложения.”

Как вы собираетесь слушать своих клиентов? Будете ли вы делать это в стиле Apple?

Мы обнаружили, что наша задача находится где-то между внешним видом продукта и эффективной поддержкой клиентов.

Мы сосредоточили наши внутренние цели на двух задачах:

• Упрощение начала использования продукта (анти-сложность была одной из основных тем для разработки продукта).
• Достижение совершенства в руководствах по продукту (теперь у нас есть видео-уроки для всех возможностей продукта).

Классическим примером является компания McDonalds с ее фокусом на производственной эффективности. Они отлично справляются с обслуживанием клиентов и производством продукта, но они определенно не являются обладателями звезд Michelin с точки зрения качества еды.

Должна ли стратегия организации быть сосредоточена только на одной теме? Да, но такой фокус не означает, что мы забываем о других проблемах. Фокусирование на определенных стратегических темах означает, что организация делает что-то очень хорошо (операционка в McDonalds), а другие темы должны быть развиты на уровне, достаточном для удовлетворения клиентов.

Бинарный показатель имеет два возможных значения, это квадратик с двумя состояниями — «пусто» и «отмечено».

Показатель является инструментом для измерения цели. Если у нас есть бинарный показатель, это означает, что его изначальная цель недостаточно значима. Подумайте шире и сформулируйте такую цель, как, например, «Эффективное взаимодействие с клиентами«. Конкретный инструмент (CRM) будет появляться и исчезать, в то время как ваше намерение лучше взаимодействовать с клиентами будет развиваться.

“Цель Внедрение CRM” не является достаточно значимой для стратегической системы показателей.

Превратите краткосрочные цели в инициативы.

Чтобы выжить в долгосрочной перспективе, компания не может делать ставку на свои материальные активы — компьютеры, которые мы используем сейчас, скоро устареют, технологии, которые мы используем, утратят актуальность, даже недвижимость может изменить свое значение — подумайте о большем количестве сотрудников, которые предпочитают работать удаленно, и о большем количестве деловых встреч, проводимых в Интернете.

Культурный компонент в перспективе Обучения и Роста существует для того, чтобы способствовать распространению передового опыта внутри компании.

Например, одной из целей Перспективы обучения и развития может быть продвижение и внедрение в ДНК компании:

• Постоянное улучшение посредством цикла “Планирование-действие-проверка-корректировка” или
• Внедрение собственной культуры измерения результативности.

Прекратите использовать метрики процесса, подобные этим:

• Типичной стартовой метрикой для обучения является количество часов, которые студенты потратили на обучение, или выделенный бюджет.
• Типичной финальной метрикой является оценка успеваемости.

Я надеюсь, что вы решали кое-какие задачи, и даже больше, я надеюсь, что эта задача была на вашей стратегической карте, прежде чем вы решили организовать обучение.

Если проблема была на вашей стратегической карте, то мы можем попытаться ее количественно оценить. Например, была ли это высокая текучка кадров среди лучших сотрудников, что заставило вас думать, что арсенал руководства вашей команды необходимо пересмотреть? Отлично, тогда, если тренинг прошел успешно, то, думаю, можно ожидать, что текучка кадров будет снижаться.

То же самое происходит и с метриками действия.

Метрика количество учебных часов для меня не работает. Дайте мне что-нибудь, что обеспечит успех обучения. Подсказка: внутренняя мотивация является одним из факторов успеха в развитии личных качеств. Есть ли у вашей команды такая мотивация? Подготовила ли ваша команда перечень типичных задач, которые она хочет обсудить со своим тренером?

Измерение легко выполнить, если вы правильно отобразили цели на карте:

• Цели из Перспективы обучения и развития будут способствовать достижению целей из Внутренней перспективы.
• Достижение целей из Внутренней перспективы будет способствовать достижению целей из Клиентской перспективы.
• Наконец, достижение клиентских целей будет способствовать достижению целей заинтересованных сторон.

Это естественный «поток результативности», о котором мы говорили в статье ССП 101.

Разумеется, на всех уровнях могло бы существовать больше метрик действия, которые давали бы дополнительные представления о достижении целей.

Учитесь у других пользователей BSC Designer.

• Я пытаюсь понять ССП через BSC Designer. Мне показалось, что я могу учиться у BSC Designer больше, чем на различных дорогостоящих курсах. >

BSC Designer — это прекрасный инструмент для внедрения Системы сбалансированных показателей Нортона и Каплана с более сложным подходом, чем электронная таблица Excel. >

• BSC Designer может затронуть общие темы управления, для которых используется традиционный подход Нортона-Каплана, но также и более специфические, такие как создание системы сбалансированных показателей для ИТ-отдела. >

Мы используем BSC Designer для синтеза динамического представления KPI в соответствии с  ССП Каплана и Нортона (BSC). Этот продукт прост в использовании, его интерфейс способствует быстрому пониманию концепции ССП. >

• Этот инструмент не требует IT-знаний, но обеспечивает правильный методологический подход, что способствует более быстрому переходу к реализации идей Нортона и Каплана. >

Цена BSC Designer очень оправдана. Главное обнаруженное мною преимущество: BSC Designer применяет методологию Нортона и Каплана в очень удобной для пользователя форме. >

• Обучение концепциям BSC с помощью ваших продуктов было очень простым, так как вы смогли представить продукт, который может быть использован на различных уровнях сложности. >

Здесь собраны наиболее часто задаваемые вопросы о Системе Сбалансированных Показателей (ССП) и KPI; надеюсь, что мои ответы помогут вам выбрать правильное направление в работе с системой. Если вы спросите бизнес-профессионала о Системе Сбалансированных Показателей, то в 95% случаев вы услышите, что речь идет о «балансировании» KPI в 4-х перспективах. Следуя этим ложным идеям люди начинают внедрять систему, не справляются и приходят к выводу, что Система сбалансированных показателей им не подходит.

Что такое Система сбалансированных показателей?

Если в двух словах, то это фреймворк для реализации стратегии. При этом надо понимать, договоренности о том, что такое стратегия, так и о том, как отследить ее реализацию, не существует.
Иногда ССП определяется как средство для формулирования стратегии, передачи ее на уровень рядовых сотрудников и обеспечения успешной реализации этих идей.

Правильно «Balanced Scorecard» или «balanced score card?»

В английском языке правильное написание «Balanced Scorecard» или «BSC.» Неправильное написание: balanced scorecard, Balanced Score Card, BSc, bsc. Правильный вариант в русскоязычном варианте Система Сбалансированных Показателей или Сбалансированная Система Показателей или ССП.

Кто создал Систему сбалансированных показателей?

Впервые идея была предложена в начале 1990-х гг. докторами Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Веб-сайт Института ССП является обязательным справочным пунктом для получения информации, а также практических советов по BSC.

Кто пользуется ССП?

Любая организация имеет стратегию, даже малые предприятия и частные лица, поэтому, с некоторыми изменениями, Система Сбалансированных Показателей может быть использована любой организацией, включая некоммерческие. Согласно исследованию Gartner Group, более 50% крупных организаций используют ССП.

Почему бизнес этим пользуется?

Корень проблемы в том, что стратегическая картина в сознании топ-менеджеров не совпадает с картиной в сознании сотрудников линейного уровня. Исследования отчета Balanced Scorecard Collaborative показывают, что более 95% сотрудников не понимают стратегию организации. Это приводит организации к менее эффективной и результативной деятельности.

ССП предполагает помощь в решении этой проблемы путем согласования целей высшего уровня с действиями рядовых сотрудников, что позволяет качественнее отслеживать процесс реализации стратегии.
Здесь приведено больше фактов о ССП, статья проливает свет на то, как широко система используется и какие проблемы она решает.

Речь идет о Ключевых показателях эффективности (KPI)?

В более ранних версиях система больше походила на фреймворк измерения производительности, где измерения (не обязательно ключевые показатели производительности) играли существенную роль. Теперь измерения отвечают за отслеживание исполнения стратегии, но я бы сказал, что основная часть — это стратегическая карта с бизнес-целями, связанными причинно-следственной логикой. Метрики все еще существуют, но они их поиск не является первоочередной задачей.

Каковы основные принципы ССП?

Я упрощаю, но, на мой взгляд, вот три самых важных принципа:

1. Причинно-следственные отношения между целями
2. Демонстрация создания потребительской ценности и ее связей с целями организации
3. Согласование измерений и инициатив с целями

В чем заключается процесс ССП?

Он варьируется от бизнеса к бизнесу и от консультанта к консультанту. Вот один из процессов, который мы рекомендуем для реализации стратегии вообще, и для ССП в частности.

Что делать, если компания имеет ССП со большим количеством KPI, но без стратегической карты

Система Сбалансированных Показателей — модный термин. Как и в случае с любым модным термином, неизбежна некоторая путаница. Набор из 100+ KPI не является ССП — это набор KPI. Было бы правильнее назвать эти бизнес-инструменты dashboard-ом. Здесь объясняется различие между dashboard и ССП.

Есть ли подходы, похожие на ССП?

Руководители предприятий всегда используют комбинацию из нескольких инструментов. Существуют фреймворки, которые решают проблему стратегического планирования: Хосин Канри, 7-S, OKR, Business Model Generation (см. книгу Ива Пиньера и Александра Остервальда). И, конечно же, есть много других дополнительных инструментов, таких как SWOT, анализ разрывов, оценка риска и т.д. На практике всегда существует сочетание различных бизнес-инструментов.

Нужно ли мне программное обеспечение для работы с ССП

На мой взгляд, ответ «да». В противном случае вы рискуете потратить больше времени на «разработку» и можете столкнуться с проблемами мотивации. Взгляните на наш гид покупателя для программного обеспечения, используемого для реализации стратегии.

Правильный подход: прежде чем перейти к инструментам автоматизации, необходимо убедиться, что у вас есть продуманная стратегия.

Какая самая большая проблема в ССП? Как ее решить?

Согласно нашим неофициальным опросам, самая большая проблема — это мотивация начать и продолжить использование ССП. В этой статье мы обсуждали, как решить эту проблему. Еще одной большой проблемой является поиск надлежащих показателей эффективности (см. следующий вопрос).

Как определить правильные KPI для системы показателей?

Во-первых, неплохо бы понять разницу между метриками, измерениями и KPI. Самой большой ошибкой было бы взять показатели эффективности из какого-нибудь списка в Интернете. Вместо этого сконцентрируйтесь сначала на бизнес-целях, и показатели появятся естественным образом. Вот здесь можно увидеть процесс для поиска KPI, который мы рекомендуем.

Что означает каскадирование ССП?

Идея каскадирования (в случае ССП это также называется «согласованием») заключается в спуске целей высшего уровня к нижним уровням (и наоборот). Ключевая идея заключается в том, что каскадирование базируется на бизнес-целях, а не на KPI. Здесь, вы найдете примеры некоторых типичных подходов к каскадированию.

Как использовать ССП для …?

Особых правил для конкретных бизнес-ниш нет. Основополагающие идеи, которые управленцы используют для розничной компании, схожи с идеями, которые будут использоваться для гостиничного бизнеса. Тем не менее, иметь перед глазами несколько примеров — это всегда хорошая идея. У нас есть несколько.

• Есть четыре перспективы. Необходимость использования именно этого порядка и именно этого количества перспектив может быть доказана на практике.
• Причинно-следственная логика имеет решающее значение. Перспектива обучения и развития вносит свой вклад во Внутреннюю перспективу, Внутренняя перспектива вносит свой вклад в Клиентскую перспективу, Клиентская перспектива вносит свой вклад в Перспективу заинтересованных сторон.
• Перспектива заинтересованных сторон является более безопасной альтернативой Финансовой перспективе. Перспектива заинтересованных стороны больше подходит для для некоммерческой организации, а также для каскадирования системы сбалансированных показателей.

• Перспектива Клиента заключается в отображении потребностей клиента. Типичная ошибка — отображать вместо этого ожидания компании от ее клиентов.
• Цели из Внутренней перспективы должны поддерживать цели Клиента. Другими словами, ваша организация должна решать не проблемы вообще, а проблемы, которые имеют значение для ваших клиентов.
• Перспектива обучения и роста включает цели в отношении таких нематериальных активов, как навыки и культура. Эти цели имеют решающее значение для долгосрочного выживания организации.