Четыре перспективы Системы Сбалансированных Показателей (ССП)

Перспективы Системы Сбалансированных Показателей помогают установить причинно-следственные связи для стратегической карты. Узнайте, как правильно отобразить бизнес-цели в перспективах финансов, клиентов, внутренних процессов, а также в перспективе обучения и развития.

Understanding Balanced Scorecard

Часть 1: Понимание Системы Сбалансированных Показателей (ССП)

Почему именно эти четыре перспективы? Что мы отображаем в них? Как придумать соответствующие цели? Часть 1 >


Finance perspective of the Balanced ScorecardCustomer perspective of the Balanced Scorecard
Internal processes perspective of the Balanced ScorecardLearning and growth perspective of the Balanced Scorecard

Часть 2: Четыре перспективы Системы сбалансированных показателей

Разница между перспективами. Примеры целей и показателей для каждой перспективы. Часть 2 >

Часть 1: Понимание Системы Сбалансированных Показателей

Что такое Система Сбалансированных Показателей (ССП)?

Это фреймворк реализации стратегии, разработанный Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. В этой статье мы будем говорить в основном о четырех его перспективах.

Три принципа, которым необходимо следовать при отображении целей в рамках перспектив

Вот общие принципы, которым рекомендуется следовать при построении системы сбалансированных показателей стратегии с четырьмя перспективами.

1. Следуйте логике причинно-следственных связей между перспективами.

Перспективы ССП — не просто визуальные контейнеры для целей: они помогают объяснить причинно-следственную логику стратегии.

Логика движется снизу вверх: цели принадлежащие более низкой перспективе способствуют достижению целей более высокой перспективы

Цель из перспективы клиенты влияет на цель из финансовой перспективы
Посмотреть Примеры 4-х Перспектив онлайн в BSC Designer Примеры 4-х Перспектив онлайн - создайте бесплатную учетную запись для доступа к 23 шаблонам ССП.

Предоставление клиентам того, что им нужно (Customer perspective of the Balanced Scorecard Перспектива клиенты) приводит к финансовым результатам(Finance perspective of the Balanced Scorecard Финансовая перспектива), но не наоборот…

2. Добавляйте бизнес цели или гипотезы

Мы отображаем бизнес-цели, или “гипотезы”.

Тот факт, что мы соединили цель из Internal processes perspective of the Balanced Scorecard “Перспективы внутренних процессов” с другой целью из Customer perspective of the Balanced Scorecard «Перспективы клиентов”, не является гарантией того, что достижение одной цели спровоцирует успешное достижение другой цели.

Все цели — это гипотезы, которые мы должны подтвердить.

3. Дело НЕ в показателях: начните с целей, добавьте KPI позже

Многие системы «сбалансированных» показателей — это всего лишь набор независимых показателей, отсортированных по четырем перспективам.

Это наборы индикаторов, а не ССП. Они помогают измерить многие аспекты бизнеса, но не проливают свет на то, что такое стратегия и как она будет выполняться.

Согласуйте показатели с целями на вашей карте и убедитесь, что показатели не доминируют в вашей стратегии.

Доминировать должны бизнес-цели.

Как создать цели

Мы отображаем бизнес-цели в четырех перспективах ССП. Как организации создают эти цели? Вот несколько вариантов.

Использование трех стратегических тем

Три стратегические темы ССП (или схожие стратегии Портера) это:

  • Стратегия продуктового лидерства (построение франшизы)
  • Стратегия доверительных отношений с клиентом (рост ценности клиента)
  • Стратегия производственной эффективности (достижение производственной эффективности)

Один из способов сформулировать цель — проецировать одну из общих стратегий на текущие бизнес-задачи.

Стратегические темы в BSC Designer Online
Выберите тему стратегии в BSC Designer Online

Опишите цепочку ценности, центры затрат и ключевые процессы

Система сбалансированных показателей обычно создается для существующего бизнеса. Неплохо понимать заранее:
  • В чем суть этого бизнеса,
  • Как создается ценность,
  • Каковы основные расходы?

Например, мы следовали этому подходу при проектировании Системы сбалансированных показателей для обслуживания клиентов. Мы начали с отображения ключевых процессов, расходов и основных точек роста. Здесь вы найдете видео-инструкцию, в которой объясняются детали.

Перспективы — это четыре стратегические цели

Звучит как что-то очевидное, но в стратегической системе показателей мы должны отобразить стратегические цели. Мы обсуждали ранее разницу между стратегическими и операционными целями. Рекомендация заключается в том, чтобы сосредоточить внимание на целях, которые будут влиять на работу организации в долгосрочной перспективе.

Правильная постановка целей начинается с анализа задач

Хорошая цель решает на какую-то проблему.

Чтобы придумать хорошую цель, мы должны проанализировать проблему, которая за ней стоит:

  • Проанализируйте ее причины
  • Создайте план возможного реагирования,
  • Продумайте альтернативные решения и
  • Как все эти идеи могут быть согласованы со стратегиями, которые у вас уже есть.

Это краткая версия подхода к созданию стратегии, который мы обсуждали раньше.

Почему у нас есть именно эти четыре перспективы?

Необходимость использования четырех перспектив, и особенно именно этих перспектив может быть доказана на практике. Взгляните на пример из семинара, который мы обсуждали в статье “ССП для CEO”

Вкратце:
  • Идея состоит в том, что бизнес по определению работает для получения финансовых выгод (некоммерческий случай обсуждался отдельно), что приводит к необходимости в Finance perspective of the Balanced Scorecard Финансовой перспективы.
  • Финансовые выгоды являются результатом решения проблем клиента, что является причиной для появления  Customer perspective of the Balanced Scorecard Клиентской перспективы.
  • Чтобы удовлетворить потребности клиентов, бизнес должен что-то делать, и это — Internal processes perspective of the Balanced Scorecard Внутренняя перспектива.
  • В конце концов, потребности клиентов, технологии и окружающая среда постоянно меняются, и именно поэтому бизнесу необходимо регулярно обновлять свои навыки; ему необходимо изучать новые концепции и отказываться от менее выгодных идей. Это перспективаLearning and growth perspective of the Balanced Scorecard Обучения и развития

Есть ли какие-то альтернативные подходы?

Начнем с вариаций оригинального фреймворка ССП. Например, некоторые компании добавляют перспективу “Ресурсы” или переименовывают перспективы.

Если при этом причинно-следственная логика не нарушается то можно сказать, что мы все еще говорим о ССП. Конечно, есть некоторые эксперименты, которые имеют мало общего с Системой Сбалансированных Показателей K&N, как, например, система показателей Теско или система показателей с 12 перспективами.

Чтобы получить полную картину о жизнеспособных альтернативах, мы спросили независимого консультанта по Системе сбалансированных показателей Джеймса Климана:

Есть несколько новых версий ССП, на которые стоит обратить внимание: на мой взгляд, наиболее заметной является карта создания стоимости, впервые созданная Институтом усовершенствования производительности в Великобритании. Система показателей хорошо зарекомендовала себя в работе с такими фреймворками, как Malcolm Baldrige or EFQM.

Разумеется, Система сбалансированных показателей — это не единственный фреймворк, который решает проблему реализации стратегии:

  • В 1982 (за 10 лет до BSC), Том Питерс и его коллеги предложили простой, но эффективный фреймворк 7-S
  • В 1954, Питер Друкер поделился в «Практике управления» своим фреймворком MBO
  • Впервые внедренный в Intel в 1970-х годах и популяризированный впоследствии Джоном Доером, фреймворк OKR в настоящее время используется во многих технологических компаниях

В чем польза наличия стратегической карты?

Ключевое преимущество использования этих четырех перспектив и стратегической карты состоит в том, что мы можем эффективно описать стратегию. Термин “дамп” стратегии также приобретает популярность, особенно в IT-компаниях.

Как только мы описываем стратегию на карте ее становится гораздо проще обсуждать с коллегами.

Часть 2. Четыре перспективы Системы Сбалансированных Показателей

Ниже вы найдете подробный анализ четырех перспектив Системы Сбалансированных Показателей.
Пример использования четырех перспектив ССП для построения стратегической карты

Посмотреть Четыре перспективы ССП онлайн в BSC Designer Четыре перспективы ССП онлайн - создайте бесплатную учетную запись для доступа к 23 шаблонам ССП.

Finance perspective of the Balanced Scorecard Финансовая перспектива. Как это должно работать для некоммерческих организаций, как каскадировать финансовые цели, не все показатели, связанные с финансами, должны здесь размещаться.
Customer perspective of the Balanced Scorecard Перспектива клиентов. Внутренние и внешние клиенты. Формулирование проблемы клиента, а не того, что организация хочет от клиентов. Измерение восприятия.
Internal processes perspective of the Balanced ScorecardПерспектива внутренних процессов. Анализ стратегических тем. Связь внутренних целей с потребностями клиентов. Опасность бинарных показателей.
Learning and growth perspective of the Balanced ScorecardОбучение и рост. Совершенствование навыков и возможностей. Работа над культурой. Как количественно определить и измерить нематериальные цели, такие как обучение навыкам руководства.

Мы обсуждаем типичные проблемы, связанные с целями и показателями эффективности, а также пути их решения.

Financial perspective of the Balanced Scorecard

Финансовая перспектива, или Перспектива интересов заинтересованных сторон

Отобразите здесь цели, связанные с интересами заинтересованных сторон. Другими словами:

Если мы удовлетворим потребности наших клиентов, какие результаты увидят наши заинтересованные стороны?

Цели для отображения на Финансовой перспективе

Каковы типичные финансовые цели коммерческой организации?

  • Цель Повышение прибыльности, которая естественным образом включает в себя
  • Увеличение дохода, и
  • Сокращение расходов.

Применяя три стратегические темы, мы также можем сконцентрироваться на:

  • Создании новых источников дохода путем создания новых продуктов и услуг. Это, в первую очередь, проекция стратегии продуктового лидерства.
  • Повышении текущей рентабельности за счет работы над ценностным предложением клиента. Это, в первую очередь, проекция стратегии повышения потребительской ценности.
  • Оптимизация ресурсов путем снижения расходов, обмена ресурсами и технологиями между отделами или достижения экономических результатов путем масштабирования производства. Это проекция стратегии производственной эффективности

Финансовая перспектива для некоммерческих организаций

Слово «финансы» в названии перспективы может смутить некоммерческие организации. Они не нацелены на получение прибыли.

Тем не менее, у некоммерческих организаций есть заинтересованные стороны; например, члены сообщества, которое основало организацию. В этом случае финансовая перспектива на самом деле является перспективой «Интересов заинтересованных сторон» или «Успеха«. Вместо отображения финансовых целей мы будем отображать социальные, культурные или политические цели.

Вид организации Коммерческая Некоммерческая
Вид задачи Финансовые Культурные и социальные задачи
Название перспективы Финансовая перспектива Перспектива Успеха или Интересы заинтересованных сторон
Термин для заинтересованных сторон Акционеры Заинтересованные стороны

Каскадирование финансовых целей к нижним уровням

Финансовые цели могут иметь смысл на уровне системы показателей СЕО. А как насчет более низких уровней?

Как мы могли бы в этом случае каскадировать финансовые цели?

Представьте себе СЕО компании, занимающейся разработкой программного обеспечения, который решил «Сократить расходы на разработку до конца года на 15%».

Давайте разобьем эту цель на компоненты…

Вот что мы у нас есть в действительности:

  • Цель: “Сократить расходы на разработку”
  • Метрика: “Годовая экономия, %”
  • Целевое значение: 15%
Как, например, разработчики программного обеспечения «увидят» эту цель?

Гипотеза может заключаться в том, что они могут способствовать экономии средств за счет повышения эффективности тестирования программного обеспечения и, как следствие, уменьшения количества необходимых тестировщиков. Цель в их системе показателей может быть сформулирована следующим образом:

  • Уменьшить количество тестировщиков на 30%

Где эта цель должна разместиться в локальной системе показателей разработчиков программного обеспечения?

Это хороший вопрос, давайте проанализируем имеющиеся у нас варианты:

(а) Вариант добавления в  Finance perspective of the Balanced Scorecard “Финансовую” перспективу — это может сбить с толку, так как это не имеет ничего общего с финансами, по крайней мере, разработчики программ не воспринимают это так.
(б) Переименовать “Финансовую” перспективу в Finance perspective of the Balanced Scorecard “Интересы заинтересованных стороны”, как мы делали это для некоммерческих организаций, и установить цель здесь. Это имеет больше смысла.
(в) Вариант добавления в Customer perspective of the Balanced Scorecard “Клиентскую” перспективу, поскольку CEO — один из “внутренних” клиентов.
(г) Вариант добавления во Internal processes perspective of the Balanced Scorecard “Внутреннюю” перспективу. Для меня это не очень логичный вариант. Я бы согласился отобразить во Внутренней перспективе цели что-то вроде «Внедрение автоматизированных тестов», которая поддерживает цель «Уменьшить количество тестировщиков» из вышеописанных постоянных перспектив.
(e) Вариант добавления в Learning and growth perspective of the Balanced Scorecard Перспективу Обучения и развития. Как и в предыдущем случае, здесь мы можем отобразить некоторые вспомогательные цели, такие как «Способы исследования для оптимизации тестирования», но не саму цель «Уменьшить количество тестировщиков».

Я считаю, что варианты (б) и (в) являются наиболее жизнеспособными. Конкретный выбор во многом зависит от того, как организации каскадируют свою стратегию. Мы обсудили 12 примеров каскадирования — там вы можете найти подход к каскадированию, который будет работать для вашей организации.

Отобразите цели, чтобы установить приоритеты

Для чего нужно отображать финансовые цели? Разве они не очевидны?

Они очевидны, но:

Приоритет одной цели над другой может быть разным в конкретных случаях.

Например, для разработки новых источников дохода может просто не быть точек роста (у вашей команды нет ресурсов для этого или заинтересованные стороны готовы сосредоточиться только на основном продукте).
Организация должна соответствующим образом расставлять приоритеты своей стратегии, и, что более важно, организация должна разъяснять эти приоритеты своим сотрудникам. Вот почему мы разрабатываем стратегическую карту.

Не все финансовые цели относятся к Финансовой перспективе.

Как насчет других целей из финансовой сферы, таких как «оптимизация задолженности«? Нужно ли размещать их в Финансовой перспективе или в какой-то другой?

Финансовая природа этой цели сбивает с толку.

Хороший классифицирующий вопрос: является ли эта цель тем, что хотят заинтересованные стороны от вашего бизнеса?

Я полагаю, что заинтересованные стороны хотят видеть финансово стабильный бизнес, но, скорее всего, их не волнуют конкретные финансовые инструменты (и они не имеют над ними контроля).
Я бы предложил отобразить такую цель, как “оптимизация задолженности», где-нибудь в перспективе  Internal processes perspective of the Balanced Scorecard Внутренние процессы, при этом эта цель будет связана с Финансовой перспективой через ряд общих целей, например, “Улучшение финансовой стабильности”.

Еще один пример — цель “Поиск средств” для некоммерческих организаций. Нужно ли располагать ее в перспективе Заинтересованных сторон или где-то еще?

Моя логика в данном случае заключается в том, что собранные средства не являются конечным желаемым результатом для некоммерческой организации. В то время как цель выглядит как финансовая, она принадлежит не Перспективе интересов заинтересованных сторон, а Customer perspective of the Balanced Scorecard Клиентской перспективе (подумайте о партнерах, которые смогут действовать, когда у них будет достаточно средств) или Внутренней перспективе.

Customer perspective of the Balanced Scorecard

Клиентская перспектива

Авторы концепции Системы Сбалансированных Показателей[1] таким образом формулирует вопрос для клиентской перспективы:

Чтобы реализовать наше видение, как мы должны выглядеть для нашего клиента?

Выглядит просто, не так ли?

Согласно тому, что мы видим ежедневно, «Клиенты» является одной из наиболее проблемных перспектив фреймворка ССП.

Вот две типичные ошибки:
  • Понятие «клиент» ограничивается только конечными пользователями, игнорируются внутренние клиенты и партнеры.
  • Стратеги склонны путать требования клиентов с представлениями организации о клиентах.

Ниже я предлагаю подробно обсудить эти два подводных камня.

Кто такие клиенты? Внутренние и внешние клиенты

Начнем с очевидного ответа: клиенты — это конечные пользователи, которые платят за наши продукты или услуги. Это очень близко к определению, которое, например, дает Investopedia.

А что насчет потенциальных клиентов?

Они пока еще не заплатили за товар… Похоже, что..:

  • Клиент — это не всегда тот, кто участвует в денежном обмене, и
  • Оказываемая услуга также не всегда так очевидна (подумайте о таких социальных сетях, как Facebook, и о проблемах, которые они решают)

Определение клиента из Википедии в этом случае подходит больше: клиент — это получатель того, что предоставляет поставщик.

А как же партнеры?

Давайте подробнее рассмотрим отношения, которые организация обычно поддерживает со своими партнерами:

  • Они коммуницируют с партнёрами,
  • Они организуют конференции для партнеров,
  • Они работают над поддержанием долгосрочных отношений.

Звучит знакомо?

Партнеры также являются клиентами организации.

А как насчет отделов, которые не имеют дело с конечными потребителями?

Давайте возьмем в качестве примера IT-подразделение организации. Обычно оно не взаимодействуют напрямую с конечными пользователями, но, тем не менее, у него много клиентов — внутренних.

Система показателей для IT будет сосредоточена на обслуживании этих внутренних клиентов.

Давайте подытожим идеи о клиентах.

Мы можем согласиться, что есть:

  • Внешние клиенты — конечные пользователи продукта и партнеры, а также
  • Внутренние клиенты, например, отдел маркетинга — это внутренний клиента для отдела IT.

Убедитесь, что в Клиентской перспективе вы отражаете (или подразумеваете) цели для всех типов клиентов.

Отобразите то, что нужно клиентам, а не то, что вы от них хотите

Это очень важно для Клиентской перспективы.

Отобразитесь здесь, что ваши клиенты хотят от вашего бизнеса, а не то, что ваш бизнес хочет от клиентов.

Давайте рассмотрим эту цель: “Увеличить присутствие на рынке.

О чем речь? Компания хочет, чтобы ее продукция была более заметна на рынке. Это то, чего ожидает клиент? Не совсем; клиент никогда бы не сформулировал цель таким образом!

Давайте посмотрим на эту цель с точки зрения клиента.

Я клиент, и я ищу хорошие продукты, чтобы решить мои проблемы. Я пытаюсь найти продукт, но меня не устраивают имеющиеся у меня варианты. После нескольких часов поисков я счастлив наконец-то найти продукт, который соответствует всем моим потребностям. Хотелось бы, чтобы было легче найти такой превосходный продукт!

С точки зрения клиента можно сформулировать ту же цель вот так:

  • «Продукт, воспринимающийся как лидер рынка.»

или

  • «Продукт выглядит лучшим решением для проблемы Х.«

Это вариация одной и той же цели, но теперь мы переформулировали ее так, чтобы показать, как клиенты на самом деле воспринимают эту цель. Конечно, это наша гипотеза, и лучше поддержать ее некоторыми исследованиями.

Сравним две точки зрения
  • Компания: “Увеличить присутствие на рынке”.
  • Клиент: «Продукт выглядит лучшим решением для проблемы Х«.

Похоже на уловку, но это работает.

Цели, сформулированные с точки зрения клиента, более реалистичны, их суть не скрыта за деловым жаргоном.

Фил Джонс в своем блоге Excitant[2] иллюстрирует эту идею на примере применения ССП в хосписах:

  • “В ней (Клиентской перспективе) должно содержаться «то, что они хотят». В ней не должно содержаться то, что вы планируете сделать, чтобы обеспечить то, чего они хотят, в ней должны быть четко сформулированы потребности именно клиентов»

Шаблон для целей Клиентской перспективы

Основываясь на трех стратегических темах, мы можем сформулировать три темы для Клиентской перспективы:

  • Качество продукта — проекция стратегии продуктового лидерства
  • Опыт клиента (покупки) — проекция стратегии доверительных отношений с клиентами
  • Цена и Время — проекция стратегии повышения операционной эффективности

Эти темы могут использоваться на различных этапах отношений с организацией:

  • Привлечение клиентов
  • Удовлетворенность клиентов
  • Сохранение клиентов
  • Прибыльность клиентов
  • Доля рынка

Для удобства мы можем представить темы и этапы отношений с клиентами в виде таблицы:

Тема\Этап 1. Привлечение 2. Удовлетворение 3. Сохранение 4. Прибыльность 5. Доля рынка
Качество продукта
Опыт клиента
Операции (цена, время)

Сопоставляя колонку «тема» и столбец «этап», мы можем сосредоточиться на различных стратегиях.

На чем стоит сосредоточиться вашей организации? Это во многом зависит от вашей бизнес-модели и текущих рыночных условий.

Тим О’Райли поделился подробным анализом стратегий стартапа[3], включая стратегию быстрого масштабирования. Возьмем в качестве примера AirBnb; очевидно, что они сосредоточились на доле рынка до того, как их скопировали бы европейские конкуренты. А какая бы стратегия подошла здесь с точки зрения классической бизнес-модели? Учитывая, что привлечение клиентов обходится в 5-25 раз дороже[4], чем сохранение клиентов, я бы предложил сфокусироваться на достижении совершенства в сохранении клиентов.

Как найти цели клиента для вашей организации

Начните с анализа ваших текущих проблем. Нарисуйте свою бизнес-модель:

  • Отобразите источники лидов
  • Отобразите центры доходов и расходов
  • Обозначьте точки контакта с клиентами

Вернитесь к этапам цикла взаимодействия с клиентом и проанализируйте коэффициенты конверсии между этими этапами:

  • Найдите, что работает должным образом и что нуждается в улучшении
  • Проанализируйте, чем ваш продукт лучше и хуже продукта конкурентов

Результатом такого анализа станет гипотеза, которую можно сформулировать в Customer perspective of the Balanced Scorecard Клиентской перспективе. Например, вы можете обнаружить, что ваши потенциальные пользователи не очень активно превращаются в платных пользователей. Вы видите эту проблему именно так.

Посмотрите на эту гипотезу с точки зрения клиента.

Новые клиенты хотят получить «безупречный первый опыт работы с продуктом.» Это может быть подходящей целью для Клиентской перспективы. Мы будем развивать этот пример далее во Internal processes perspective of the Balanced Scorecard Внутренней перспективе.

KPI для Клиентской перспективы: оцифруйте восприятие

Проблема с целями из Customer perspective of the Balanced Scorecard Клиентской перспективы заключается в том, что они обычно расплывчаты и их трудно измерить.

Клиенты хотят:

  • “Продукты лучшего качества,”
  • “Высококачественные продукты,”
  • “Простые в использовании продукты”

Все это хорошие цели, но их трудно определить количественно, по крайней мере в том виде, в котором они представлены сейчас.

Решение заключается в количественном определении восприятия цели.

Возьмем в качестве примера цель «Простой в использовании продукт». Можно придумать объективный критерий удобства использования, но это не то, что нужно конечным пользователям. Идея в том, чтобы понять, как клиенты воспринимают эту цель. Мы обсуждали некоторые способы решения этой задачи, когда говорили о показателях сложности.

  • Удобство пользования продуктом может быть фактически воспринято как удобство работы с ним в течение двух минут, когда покупатель испытывает продукт в первый раз.
Если сформулировать это таким образом, задача измерения начинает становиться более осязаемой.

Вместо того, чтобы измерять расплывчатый контекст «простоты», мы могли бы сосредоточиться на некоторых конкретных шагах, которые приведут клиента к осознанию ценности продукта.

В статье «Организация, ориентированная на стратегию» авторы делятся примером «Стратегической карты городского совета Шарлотт», где одна из целей в Клиентской перспективе сформулирована как «Повысить восприятие безопасности«.

Цель «Повысить восприятие безопасности», а не «повысить безопасность»! Вместо того, чтобы сосредоточиться на расплывчатой концепции безопасности, приоритет был отдан пониманию того, как жители воспринимают безопасность и соответственно улучшают ее. Дополнительные метрики, такие как те, которые мы обсуждали здесь, очевидно, сделают контекст безопасности еще более конкретным.

Восприятие качества — пример из сферы здравоохранения

Другим типичным примером того, как воспринимается услуга, является удовлетворенность клиентов в здравоохранении[5].

Клиенты оценивают выше тех врачей, которые были более внимательны, а не тех, кто был в состоянии обеспечить лучшее медицинское решение.

Причина очевидна: пациенты не в состоянии определить хорошее обслуживание с медицинской точки зрения, но они могут оценить качество общего ухода. Качество в том виде, в каком оно воспринимается конечными пользователями, имеет важное значение. Кроме того, мы должны помнить и о других заинтересованных сторонах. В случае здравоохранения это будут врачи, профессиональные организации, регулирующие органы; их восприятие качества будет другим. Некоторые из этих идей были отражены в системе показателей больницы.

Internal perspective of the Balanced Scorecard

Перспектива внутренних процессов

Эта перспектива объясняет, как компания собирается удовлетворять потребности клиентов и достигать финансовые цели.

Самое главное:

Убедитесь, что цели из перспективы Внутренняя перспектива сбалансированной системы показателей эффективности Внутренние процессы связаны с целями из Customer perspective of the Balanced Scorecard Клиентской перспективы.

Другими словами, вы делаете что-то внутри своего бизнеса не потому, что вы можете, а потому что обоснованно полагаете, что эти действия удовлетворят потребности ваших клиентов.

Как организация может удовлетворить потребности клиентов? Она может сделать это разным способами:

  • Улучшая существующие бизнес-системы

или

  • Внедряя новые бизнес-системы.

Еще раз: три стратегические темы помогут подготовить базу для мозгового штурма целей для этой перспективы. Давайте рассмотрим их одну за другой.

Стратегическая тема продуктового лидерства

Как следует из названия этой стратегической темы, ее цели сосредоточены на:

  • Развитии новых продуктов
  • Улучшении существующих продуктов
  • Повышении скорости выхода на рынок
Давайте более подробно рассмотрим задачи в рамках этого фреймворка, например, «Обновление существующих продуктов.”

Я думаю, что любая организация хочет внедрять инновации, но стремление к инновациям не означает, что организация к ним готова. Проблема может заключаться в том, чтобы найти необходимые ресурсы, привести инновации в соответствие с потребностями клиентов или просто иметь достаточно новых идей, чтобы попробовать сделать это.

Решите, какую цель вы хотите отобразить на карте в зависимости от того, где ваш бизнес сейчас находится.

Состояние организации Предлагаемое действие
Вы знаете, чего хотят ваши клиенты Отобразите на карте конкретные цели для разработки новых продуктов или функций.
У вас много идей, но вы не уверены, какая из них должна быть в центре внимания. Определите цель внедрения системного подхода к инновациям. Создайте отдельную карту инноваций.
Идей пока еще нет У вас недостаточно информации, чтобы решить, но вы, по всей видимости, знаете, чего именно вам не хватает. Сосредоточьтесь на обучении и развитии. Сформулируйте вопросы, которые прояснят ваши приоритеты.

Стратегическая тема доверительного отношения с клиентами

Взгляните на вашу Customer perspective of the Balanced Scorecard Клиентскую перспективу. Есть ли у вас там какие-то цели, связанные с обслуживанием клиентов? Вот фреймворк для достижения этих целей:

Улучшайте системы управления взаимоотношениями с клиентами, например, деятельность компании в социальных сетях.
Улучшайте службу поддержки, это может быть колл-центр, который обрабатывает запросы клиентов.
Улучшайте взаимодействие с клиентами, например, то, как компания прислушивается к своим клиентам при внедряет инноваций.

Нет такой вещи, как правильная стратегия

Стратегия и, соответственно, бизнес-цели разрабатываются в соответствии с видением основателя, СЕО или стратега.

Если большинство компаний прислушивается к клиентам, это не значит, что нужно следовать их стратегии. Возможно, ваше решение одной и той же задачи будет совершенно другим.

Роберто Верганти проиллюстрировал эту идею в «Стив Джобс и менеджмент по смыслу»[6]:

“Подход Apple к инновациям определённо не ориентирован на пользователя: Apple не прислушивается к пользователям, а делает им предложения.”

Как вы собираетесь слушать своих клиентов? Будете ли вы делать это в стиле Apple?

Стратегическая тема производственной эффективности

Эта стратегическая тема сосредоточена на эффективном ведении бизнеса. Необходимо задать следующие вопросы:

  • Что может сделать компания, чтобы снизить операционные расходы и сократить продолжительность цикла производства?
  • Как компания определяет операционную эффективность? Что она может сделать, чтобы улучшить ее?
  • Как компания может обеспечить высокие стандарты качества и сроки выполнения работ?
  • Как компания может оптимизировать свою цепочку поставок?
  • Как компания может масштабировать свою деятельность?

Пример целей для Внутренней перспективы

Вернемся к примеру, который мы начали обсуждать в Customer perspective of the Balanced Scorecard Клиентской перспективе. После анализа мы обнаружили, что клиенты хотят иметь «Безупречный первый опыт работы с продуктом«.

Что мы могли бы изменить внутри организации, чтобы обеспечить этот опыт?

В нашем случае это была реальная ситуация. Однажды наша команда обсудила этот вопрос.

Мы обнаружили, что наша задача находится где-то между внешним видом продукта и эффективной поддержкой клиентов.

Мы сосредоточили наши внутренние цели на двух задачах:

  • Упрощение начала использования продукта (анти-сложность была одной из основных тем для разработки продукта).
  • Достижение совершенства в руководствах по продукту (теперь у нас есть видео-уроки для всех возможностей продукта).

Мы сосредоточились на этих целях, потому что увидели, как они способствуют достижению целей из Customer perspective of the Balanced Scorecard Клиентской перспективы, и позже мы смогли подтвердить эти улучшения соответствующих KPI.

Смещение фокуса с одной стратегии на другую

Майкл Портер делал большой упор на фокусировке в стратегии.

Классическим примером является компания McDonalds с ее фокусом на производственной эффективности. Они отлично справляются с обслуживанием клиентов и производством продукта, но они определенно не являются обладателями звезд Michelin с точки зрения качества еды.

Должна ли стратегия организации быть сосредоточена только на одной теме? Да, но такой фокус не означает, что мы забываем о других проблемах. Фокусирование на определенных стратегических темах означает, что организация делает что-то очень хорошо (операционка в McDonalds), а другие темы должны быть развиты на уровне, достаточном для удовлетворения клиентов.

KPI для Внутренней перспективы: избегайте бинарных показателей

Самая распространенная ошибка измерения для Internal processes perspective of the Balanced Scorecard Внутренней перспективы — это использование бинарных или похожих на чек-лист показателей.

Бинарный показатель имеет два возможных значения, это квадратик с двумя состояниями — «пусто» и «отмечено».

Например, цель «Внедрение CRM» может быть измерена с помощью бинарного показателя. Внедрили ли мы CRM? Ответ может быть «да» или «нет».

Проблема с бинарными показателями заключается в том, что они не дают нам большого контроля над происходящим. Их функция ограничивается информированием команды о том, что что-то уже сделано или еще не запущено.

На самом деле проблема в цели!

Показатель является инструментом для измерения цели. Если у нас есть бинарный показатель, это означает, что его изначальная цель недостаточно значима. Подумайте шире и сформулируйте такую цель, как, например, «Эффективное взаимодействие с клиентами«. Конкретный инструмент (CRM) будет появляться и исчезать, в то время как ваше намерение лучше взаимодействовать с клиентами будет развиваться.

“Цель Внедрение CRM” не является достаточно значимой для стратегической системы показателей.

Превратите краткосрочные цели в инициативы.

Посмотрите на новую цель «Эффективно взаимодействовать с клиентами». Имеет ли сейчас смысл бинарная метрика «Внедрение CRM»? Нет, вместо этого нужно сосредоточиться на метрике вовлеченности. Метрика вовлеченности покажет, как новая CRM улучшила поведение клиентов. Что насчет «Внедрения элементов CRM» — если эта цель недостаточно стратегическая для того, чтобы быть в ССП, то где тогда нам следует ее разместить?

Ответ прост: в сопроводительной документации или в инициативах, соответствующих цели.

Learning and growth perspective of the Balanced Scorecard

Перспектива обучения и развития

Практическое упражнение, рассмотренное выше, показывает, что руководители сходятся во мнении, что важно  отслеживать тенденций в отрасли и продолжать обучаться.

Чтобы выжить в долгосрочной перспективе, компания не может делать ставку на свои материальные активы — компьютеры, которые мы используем сейчас, скоро устареют, технологии, которые мы используем, утратят актуальность, даже недвижимость может изменить свое значение — подумайте о большем количестве сотрудников, которые предпочитают работать удаленно, и о большем количестве деловых встреч, проводимых в Интернете.

В Learning and growth perspective of the Balanced Scorecard перспективе Обучения и развития мы концентрируемся на нематериальных аспектах бизнеса — навыках нашей команды и нашей культуре.

Ключевой вопрос для этой перспективы:

Как компания должна учиться и совершенствоваться для реализации своего видения?

Три стратегические темы для Learning and growth perspective of the Balanced Scorecard Перспективы обучения и развития могут быть сфокусированы на:

Ниже мы обсудим этим вопросы подробно.

Тема возможностей команды

Посмотрите на цели из Внутренней перспективы. Достаточно ли у вашей команды навыков для достижения этих целей?

Сформулируйте соответствующие цели в перспективе обучения и развития:

  • Оценка навыков
  • Командное обучение

Тема информированности о стратегии и мотивации

Эта тема затрагивает некоторые типичные вопросы мотивации и понимания стратегии. Цели для этой темы могут быть сформулированы следующим образом:

  • Программа информирования о стратегии
  • Лидерство и мотивация
  • Развитие организационной культуры

Тема возможностей информационных систем

В рамках этой темы мы изучаем, какие информационные системы (CRM, ERP, BMP) нужны нашей организации для эффективной реализации стратегии.

Цель может быть сформулирована как

  • Улучшение возможностей информационных систем

На мой взгляд, тема возможностей информационных систем быстро переходит из перспективы Обучения и развития во Внутреннюю перспективу. Любая современная организация сейчас является технологической компанией, информационные системы меняют свою роль, превращаясь из части инфраструктуры в часть основного бизнеса, внутреннего продукта компании.

Обучение вне перспективы Обучение и Развитие

Перспектива Обучения и Развития устанавливает приоритеты для обучения, но это не означает, что обучение ограничивается только формально описанными целями.

Культурный компонент в Перспектива обучения и роста Сбалансированной системы показателей эффективности перспективе Обучения и Роста существует для того, чтобы способствовать распространению передового опыта внутри компании.

Например, одной из целей Перспективы обучения и развития может быть продвижение и внедрение в ДНК компании:

KPI для обучения и роста: Как измерить нематериальное

Формулирование главных целей для перспективы обучения и развития обычно происходит легко. Компании любят высказывать свои устремления в отношении культуры и руководства.

Так в чем же тогда проблема?

Проблема заключается в том, что такие нематериальные идеи, как навыки или культура, трудно поддаются количественной оценке и измерению.

Очень часто топ-менеджеров вводят в заблуждение различными показателями эффективности, которые ничего не делают, а лишь указывают на то, что, например, компания заплатила за еще одно дорогостоящее обучение.
Метрики процесса — это показатели входа/выхода для цели, которые имеют мало общего с факторами успеха и ожидаемыми результатами.

Прекратите использовать метрики процесса, подобные этим:
  • Типичной стартовой метрикой для обучения является количество часов, которые студенты потратили на обучение, или выделенный бюджет.
  • Типичной финальной метрикой является оценка успеваемости.

Пример стратегической карты для продукта

Посмотреть Примеры 4-х Перспектив онлайн в BSC Designer Примеры 4-х Перспектив онлайн - создайте бесплатную учетную запись для доступа к 23 шаблонам ССП.

Как компания может измерить, например, эффективность обучения навыкам руководства?

Хороший вопрос. И чтобы ответить на этот вопрос, я бы попросил вас объяснить, почему вы решили провести этот тренинг в вашей организации:

  • Это из-за того, что сайт тренера выглядела привлекательно?
  • Или это потому, что вы хотели решить какую-то конкретную проблему?
Поиск метрик результата

Я надеюсь, что вы решали кое-какие задачи, и даже больше, я надеюсь, что эта задача была на вашей стратегической карте, прежде чем вы решили организовать обучение.

Если проблема была на вашей стратегической карте, то мы можем попытаться ее количественно оценить. Например, была ли это высокая текучка кадров среди лучших сотрудников, что заставило вас думать, что арсенал руководства вашей команды необходимо пересмотреть? Отлично, тогда, если тренинг прошел успешно, то, думаю, можно ожидать, что текучка кадров будет снижаться.

Цель подготовки кадров на стратегической карте

Посмотреть Примеры 4-х Перспектив онлайн в BSC Designer Примеры 4-х Перспектив онлайн - создайте бесплатную учетную запись для доступа к 23 шаблонам ССП.

Поиск метрик действия

То же самое происходит и с метриками действия.

Метрика количество учебных часов для меня не работает. Дайте мне что-нибудь, что обеспечит успех обучения. Подсказка: внутренняя мотивация является одним из факторов успеха в развитии личных качеств. Есть ли у вашей команды такая мотивация? Подготовила ли ваша команда перечень типичных задач, которые она хочет обсудить со своим тренером?

Поток результативности действия и результата

Мы обсудили четыре перспективы ССП. Я надеюсь, что вы определили несколько хороших бизнес-целей и согласовали с ними показатели эффективности. Несколько слов о расчете получившейся системы показателей.

Измерение легко выполнить, если вы правильно отобразили цели на карте:

  • Цели из Learning and growth perspective of the Balanced ScorecardПерспективы обучения и развития будут способствовать достижению целей из Внутренней перспективы.
  • Достижение целей из Internal processes perspective of the Balanced Scorecard Внутренней перспективы будет способствовать достижению целей из Customer perspective of the Balanced Scorecard Клиентской перспективы.
  • Наконец, достижение клиентских целей будет способствовать Finance perspective of the Balanced Scorecardдостижению целей заинтересованных сторон.

Это естественный «поток результативности», о котором мы говорили в статье ССП 101.

Разумеется, на всех уровнях могло бы существовать больше метрик действия, которые давали бы дополнительные представления о достижении целей.

The Flow of Leading and Lagging Performance Between Connected Goals

Пользователи о BSC Designer

Учитесь у других пользователей BSC Designer.

  • Я пытаюсь понять ССП через BSC Designer. Мне показалось, что я могу учиться у BSC Designer больше, чем на различных дорогостоящих курсах. >

BSC Designer — это прекрасный инструмент для внедрения Системы сбалансированных показателей Нортона и Каплана с более сложным подходом, чем электронная таблица Excel. >

  • BSC Designer может затронуть общие темы управления, для которых используется традиционный подход Нортона-Каплана, но также и более специфические, такие как создание системы сбалансированных показателей для ИТ-отдела. >

Мы используем BSC Designer для синтеза динамического представления KPI в соответствии с  ССП Каплана и Нортона (BSC). Этот продукт прост в использовании, его интерфейс способствует быстрому пониманию концепции ССП. >

Use cases for the Balanced Scorecard automation software

  • Этот инструмент не требует IT-знаний, но обеспечивает правильный методологический подход, что способствует более быстрому переходу к реализации идей Нортона и Каплана. >

Цена BSC Designer очень оправдана. Главное обнаруженное мною преимущество: BSC Designer применяет методологию Нортона и Каплана в очень удобной для пользователя форме. >

  • Обучение концепциям BSC с помощью ваших продуктов было очень простым, так как вы смогли представить продукт, который может быть использован на различных уровнях сложности. >

Вопросы и ответы о Системе сбалансированных показателей

Здесь собраны наиболее часто задаваемые вопросы о Системе Сбалансированных Показателей (ССП) и KPI; надеюсь, что мои ответы помогут вам выбрать правильное направление в работе с системой. Если вы спросите бизнес-профессионала о Системе Сбалансированных Показателей, то в 95% случаев вы услышите, что речь идет о «балансировании» KPI в 4-х перспективах. Следуя этим ложным идеям люди начинают внедрять систему, не справляются и приходят к выводу, что Система сбалансированных показателей им не подходит.
Frequently asked questions about the Balanced Scorecard

Что такое Система сбалансированных показателей?

Если в двух словах, то это фреймворк для реализации стратегии. При этом надо понимать, договоренности о том, что такое стратегия, так и о том, как отследить ее реализацию, не существует.
Иногда ССП определяется как средство для формулирования стратегии, передачи ее на уровень рядовых сотрудников и обеспечения успешной реализации этих идей.

Правильно «Balanced Scorecard» или «balanced score card?»

В английском языке правильное написание «Balanced Scorecard» или «BSC.» Неправильное написание: balanced scorecard, Balanced Score Card, BSc, bsc. Правильный вариант в русскоязычном варианте Система Сбалансированных Показателей или Сбалансированная Система Показателей или ССП.

Кто создал Систему сбалансированных показателей?

Впервые идея была предложена в начале 1990-х гг. докторами Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Веб-сайт Института ССП является обязательным справочным пунктом для получения информации, а также практических советов по BSC.

Кто пользуется ССП?

Любая организация имеет стратегию, даже малые предприятия и частные лица, поэтому, с некоторыми изменениями, Система Сбалансированных Показателей может быть использована любой организацией, включая некоммерческие. Согласно исследованию Gartner Group, более 50% крупных организаций используют ССП.

Почему бизнес этим пользуется?

Корень проблемы в том, что стратегическая картина в сознании топ-менеджеров не совпадает с картиной в сознании сотрудников линейного уровня. Исследования отчета Balanced Scorecard Collaborative показывают, что более 95% сотрудников не понимают стратегию организации. Это приводит организации к менее эффективной и результативной деятельности.

ССП предполагает помощь в решении этой проблемы путем согласования целей высшего уровня с действиями рядовых сотрудников, что позволяет качественнее отслеживать процесс реализации стратегии.
Здесь приведено больше фактов о ССП, статья проливает свет на то, как широко система используется и какие проблемы она решает.

Речь идет о Ключевых показателях эффективности (KPI)?

В более ранних версиях система больше походила на фреймворк измерения производительности, где измерения (не обязательно ключевые показатели производительности) играли существенную роль. Теперь измерения отвечают за отслеживание исполнения стратегии, но я бы сказал, что основная часть — это стратегическая карта с бизнес-целями, связанными причинно-следственной логикой. Метрики все еще существуют, но они их поиск не является первоочередной задачей.

Каковы основные принципы ССП?

Я упрощаю, но, на мой взгляд, вот три самых важных принципа:

  1. Причинно-следственные отношения между целями
  2. Демонстрация создания потребительской ценности и ее связей с целями организации
  3. Согласование измерений и инициатив с целями

В чем заключается процесс ССП?

Он варьируется от бизнеса к бизнесу и от консультанта к консультанту. Вот один из процессов, который мы рекомендуем для реализации стратегии вообще, и для ССП в частности.

Что делать, если компания имеет ССП со большим количеством KPI, но без стратегической карты

Система Сбалансированных Показателей — модный термин. Как и в случае с любым модным термином, неизбежна некоторая путаница. Набор из 100+ KPI не является ССП — это набор KPI. Было бы правильнее назвать эти бизнес-инструменты dashboard-ом. Здесь объясняется различие между dashboard и ССП.

Есть ли подходы, похожие на ССП?

Руководители предприятий всегда используют комбинацию из нескольких инструментов. Существуют фреймворки, которые решают проблему стратегического планирования: Хосин Канри, 7-S, OKR, Business Model Generation (см. книгу Ива Пиньера и Александра Остервальда). И, конечно же, есть много других дополнительных инструментов, таких как SWOT, анализ разрывов, оценка риска и т.д. На практике всегда существует сочетание различных бизнес-инструментов.

Нужно ли мне программное обеспечение для работы с ССП

На мой взгляд, ответ «да». В противном случае вы рискуете потратить больше времени на «разработку» и можете столкнуться с проблемами мотивации. Взгляните на наш гид покупателя для программного обеспечения, используемого для реализации стратегии.

Правильный подход: прежде чем перейти к инструментам автоматизации, необходимо убедиться, что у вас есть продуманная стратегия.

Какая самая большая проблема в ССП? Как ее решить?

Согласно нашим неофициальным опросам, самая большая проблема — это мотивация начать и продолжить использование ССП. В этой статье мы обсуждали, как решить эту проблему. Еще одной большой проблемой является поиск надлежащих показателей эффективности (см. следующий вопрос).

Как определить правильные KPI для системы показателей?

Во-первых, неплохо бы понять разницу между метриками, измерениями и KPI. Самой большой ошибкой было бы взять показатели эффективности из какого-нибудь списка в Интернете. Вместо этого сконцентрируйтесь сначала на бизнес-целях, и показатели появятся естественным образом. Вот здесь можно увидеть процесс для поиска KPI, который мы рекомендуем.

Что означает каскадирование ССП?

Идея каскадирования (в случае ССП это также называется «согласованием») заключается в спуске целей высшего уровня к нижним уровням (и наоборот). Ключевая идея заключается в том, что каскадирование базируется на бизнес-целях, а не на KPI. Здесь, вы найдете примеры некоторых типичных подходов к каскадированию.

Как использовать ССП для …?

Особых правил для конкретных бизнес-ниш нет. Основополагающие идеи, которые управленцы используют для розничной компании, схожи с идеями, которые будут использоваться для гостиничного бизнеса. Тем не менее, иметь перед глазами несколько примеров — это всегда хорошая идея. У нас есть несколько.

У вас есть еще вопросы? Спрашивать в комментариях! Эксперты по ССП поделятся с вами своими идеями.
Strategy Execution Training. 5 Training Products: Balanced Scorecard, OKR, Strategy Scorecard, KPIs, Automation. Training and Certification.

Как создать Систему Сбалансированных Показателей

Вот краткое описание того, как создать профессиональную ССП:

  1. Определите миссию и видение
  2. Определите приоритеты высшего уровня или стратегические темы
  3. Отобразите бизнес-цели в четырех перспективах
  4. Установите причинно-следственные связи между целями
  5. Добавьте соответствующие KPI и инициативы

Итоги

Позвольте мне кратко изложить основные идеи статьи.

  • Есть четыре перспективы. Необходимость использования именно этого порядка и именно этого количества перспектив может быть доказана на практике.
  • Причинно-следственная логика имеет решающее значение. Перспектива обучения и развития вносит свой вклад во Внутреннюю перспективу, Внутренняя перспектива вносит свой вклад в Клиентскую перспективу, Клиентская перспектива вносит свой вклад в Перспективу заинтересованных сторон.
  • Finance perspective of the Balanced Scorecard Перспектива заинтересованных сторон является более безопасной альтернативой Финансовой перспективе. Перспектива заинтересованных стороны больше подходит для для некоммерческой организации, а также для каскадирования системы сбалансированных показателей.
  • Customer perspective of the Balanced Scorecard Перспектива Клиента заключается в отображении потребностей клиента. Типичная ошибка — отображать вместо этого ожидания компании от ее клиентов.
  • Internal processes perspective of the Balanced Scorecard Цели из Внутренней перспективы должны поддерживать цели Клиента. Другими словами, ваша организация должна решать не проблемы вообще, а проблемы, которые имеют значение для ваших клиентов.
  • Learning and growth perspective of the Balanced Scorecard Перспектива обучения и роста включает цели в отношении таких нематериальных активов, как навыки и культура. Эти цели имеют решающее значение для долгосрочного выживания организации.

Ссылки

  1. ^ “Организация, ориентированная на стратегию”, Роберт С. Каплан, Дэвид П. Нортон, Издательство Гарвардской школы бизнеса, 2001
  2. ^ Стратегическая сбалансированная система показателей для хосписов: советы из личного опыта, Phil Jones, Excitant, 2018
  3. ^ ”Фундаментальная проблема любимой стратегии роста Кремниевой долины”, Tim O’Reilly, Quartz, 2019
  4. ^ ”Значение сохранения правильных клиентов”, Amy Gallo, Harvard Business Review, 2014
  5. ^ Измерение удовлетворенности клиентов, Кэрол М. Фраттали, 1991 г., Дайджест по улучшению качества
  6. ^ «Стив Джобс и менеджмент по смыслу», Roberto Verganti, Harvard Business Review, 2011
О нас

Эксперт по стратегии | Тренер | Автор

BSC Designer это ПО для Систем Сбалансированных Показателей (ССП), которое помогает компаниям лучше сформулировать свою стратегию и сделать процесс исполнения стратегии более контролируемым при помощи KPI.

Как специалисты используют BSC DESIGNER

Strategy map
Описывают свое представление о стратегии на стратегических картах
KPIs
Отслеживают индикаторы действия и результата для расчета успешности
Initiatives
Вовлекают сотрудников в исполнение стратегии и контролируют команду
Опубликовано в Статьи

Добавить комментарий