Фреймворк OKR для постановки целей и самооценки

OKR – это прекрасный инструмент для постановки конкретны целей и оценки достигнуты результатов.

Фреймворк OKR (Цели и ключевые результаты) становится всё более популярным. Этой моделью пользуются компании Intel, Google, LinkedIn и т. д. Считается, что простой и понятный фреймворк отличается большей объективность, а благодаря ключевым результатам цели становятся осязаемыми и измеримыми.

2 обязательны приема для фреймворка OKR

Шаблон OKR
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая Шаблон OKR.

Основные темы этой статьи:

История OKR

Идея управления бизнесом посредством сосредоточения на осязаемы целя отнюдь не нова:

  • Ещё в 1954 году в книге «Практика менеджмента» Питер Друкер представил концепцию управления по целям (MBO) [1].
  • В 1970- года компания Intel исследовала практики OKR[2]. Именно в то время Джон Дорр разрабатывал принципы OKR под руководством Энди Гроува.
  • Позднее Джон Дорр познакомил с OKR руководство компании Google[3].

На сегодняшний день список использующи OKR компаний включает[4] Amazon, Intel, Google, LinkedIn, Oracle, Salesforce.com. Очевидно, однако, что мы не можем быть уверены в том, что этот термин означает для все организаций одно и то же.

Что такое типичная система OKR?

Фреймворк OKR достаточно гибок. Официального «манифеста» OKR не существует, и компаниям рекомендуется адаптировать систему в соответствии с собственной культурой. При этом OKR арактеризуется следующим:

  • Исодная точка: OKR – это фреймворк для постановки целей и оценки результатов
  • Основное преимущество: фреймворк OKR помогает расставлять приоритеты и сообщать и команде
  • Цели (мечты) являются измеримыми
  • Ключевые результаты – это представленные в численной форме итоги (показатели)
  • Как правило, задается 3-4 цели, и для каждой из ни есть 3-5 результатов
  • OKR ограничен по времени (как правило, ежеквартальными отчетами)
  • OKR используется на уровне сотрудника, команды или компании
  • Внутри организации OKR должен быть публичным
  • Система OKR не связана с прямой оценкой эффективности (по крайней мере OKR не является её единственной частью)

Процесс OKR

Процесс OKR относительно прост. Хотя финальный результат внедрения системы зависит от организации, процесс можно разделить на 4 стандартны этапа.

Этап 1. Обсуждение

Формулирование целей и ключевы результатов.

  • Что имеет значение?
  • Какова наша стратегия? Где мы наодимся в данный момент? Куда мы отим попасть? Как это возможно?
  • Каковы глобальные и локальные цели?
  • Какого результата мы отим достичь для свои целей?

Этап 2. Реализация

Практическое использование OKR для фокусирования ежедневны действий на том, что имеет значение.

Этап 3. Подсчет баллов

Подсчет конечны баллов для целей

  • Как правило, компании подсчитывают среднее математическое значение баллов;
  • Некоторые подсчитывают средневзвешенное значение баллов.

Этап 4. Оценка

Анализ достижений и неудач.

  • Почему некоторые OKR не были достигнуты?
  • Что неободимо изменить в следующем периоде?
  • Являются ли все цели по-прежнему важными?
  • Что может быть улучшено/сделано по-другому?

Самооценка сотрудников при помощи OKR

Можно ли использовать OKR для оценки сотрудников? Ответ: и да, и нет.

  • Нет, менеджмент не должен использовать OKR для оценки сотрудников
  • Да, сотрудники могут использовать OKR для самооценки

Что произойдёт, если менеджмент станет использовать OKR для оценки производительности? Существует несколько вероятны сценариев.

Сценарий Ожидания Реальность
(A) Менеджеры напрямую связывают планы компенсаций с OKR Компания знает, кто приносит наибольшую пользу, и награждает сотрудников в соответствии с этим. Сотрудники найдут способ обойти систему. Скоро и «цели», и «результаты» потеряют смысл, поскольку персонал начнет сосредотачиваться на малозначительны, просты целя.
(B) Менеджеры оценивают производительность согласно результатам OKR Это поможет сотрудникам лучше выполнять работу. Результат зависит от способа внедрения: если речь идет о другой форме немонетарного вознаграждении (например, репутационной награде), нужно быть готовым к повторению сценария (A).
(C) Сотрудников поощряют использовать OKR для самооценки Сотрудники будут учиться на собственны ошибка без страа наказания. Это отлично пододит самоуправляемым командам, практикующим OKR. Перед тем, как опробовать этот сценарий, обязательно подготовьте культурную базу.

Как можно понять, самооценка является самым безопасным сценарием, в котором денежные и репутационные награды заменяются внутренними (intrinsic) вознаграждениями. По мнению Кеннета Томаса[5], существует четыре вида «внутренни» (intrinsic) наград:

  • Чувство осмысленности. В нашем случае его можно достичь при помощи орошо сформулированной миссии в ССП.
  • Чувство выбора. Большинство целей OKR были сформулированы в оде обсуждений и предложены сотрудниками.
  • Чувство компетентности. Правильно подобранные «ключевые результаты» являются показателем орошо выполненной работы.
  • Чувство прогресса. Воспринимается сотрудником как изменение значения показателя действия и ключевы результатов.

Как внедрить фреймворк самооценки OKR?

  • На самом деле его внедрение уже было описано. Пересмотрите процесс OKR (особенно этап оценки).

Здесь вы найдете Форму описания самооценки сотрудника для фреймворка OKR.

Этап Описание СДЕЛАТЬ
1. Базовая оценка Подсчет финального балла OKR. Проверка ключевы результатов (показателей результата) посредством ПО.

Пользователи BSC Designer могут отслеживать баллы производительности для перспектив, целей и показателей.

2. Анализ первопричин Почему некоторые OKR не были достигнуты?

Например, цель зависит от другой цели, цель более не является важной, есть более приоритетные цели, или требуются новые навыки/знания.

Результаты анализа:

1.

2.

3.

4.

Пользователи BSC Designer могут добавить в инициативы результаты анализа первопричин.

3. План действий Что можно улучшить в следующем отчетном периоде, учитывая результаты анализа первопричин? Запланируйте новые:

  • Цели
  • Показатели действия и результата
  • Инициативы

Пользователи BSC Designer могут напрямую добавить новые цели и инициативы через стратегическую карту.

Зачем нужен OKR?

Фреймворк OKR является не просто списком вещей, которые неободимо сделать. Он помогает решать некоторые типичные задачи управления. Основные преимущества использования OKR:

  • Понимание приоритетов. Знание (и коммуникация) того, что важно, а что – нет.
  • Концентрация усилий. Для этого мы ограничиваем количество целей 3-4-мя.
  • Согласование действий с тем, что важно для други (именно поэтому OKR является публичным внутри компании).
  • Безоценочный взгляд на достигнутые результаты (поэтому не рекомендуется напрямую связывать систему OKR с оценкой производительности).

Пример OKR: вертикальная посадка ракеты

Цель (сложная, но не невозможная): вертикальная посадка ракеты

Что нужно для достижения этой цели?

  • Ключевой результат 1: более точный расчет вертикального отклонения («точность» должна быть численно определена)
  • Ключевой результат 2: поддержание правильного угла («правильность» должна быть численно определена, например, по уровню ошибки)

Пример OKR 1: вертикальная посадка ракеты

Пример OKR: целевая страница сайта

Цель: Создание идеальной целевой страницы! «Идеал» — это:

  • Ключевой результат 1: responsive дизайн (двоичный результат)
  • Ключевой результат 2: скорректированный показатель отказов (adjusted bounce rate) <= 30%
  • Ключевой результат 3: конверсия из посетителя в подписчика >= 20%

Пример OKR 2: целевая страница сайта

Шаблон OKR
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая Шаблон OKR.

Недостатки OKR и способы улучшения

Очевидные риски связаны с «неправильно внедренными» OKR:

  • Слишком много целей (отсутствует фокус на том, что имеет значение)
  • Агрессивное связывание OKR с оценкой производительности или планом вознаграждений (результат: манипуляция измерениями)
  • Создание информационны барьеров или поддержание закрытого OKR (без возможности согласования целей)

Существуют и менее очевидные недостатки/риски, которые мы обсудим далее вместе со способами возможного усовершенствования.

Приём 1. Не только ключевые «результаты»: как учитывать факторы действия

«Ключевые результаты» по определению помогают отслеживать лишь достижения, но не факторы успеа. Можно поспорить о том, что в этом контексте ключевой результат также может представляться как фактор действия. Это верно, и это неободимо учитывать при обсуждении ключевы результатов и и дальнейшей оценке.

  • Для полного понимания, почему цель была или не была достигнута, нам нужны как показатели действия, так и показатели результата.

Рассмотрим пример «создания идеальной целевой страницы сайта». Одним из ключевы результатов является скорректированный показатель отказов <= 30%” (adjusted bounce rate). Это желаемый результат, но как мы можем его достичь? Показатель отказов сайта зависит от многи факторов, например, от качества контента, который должен соответствовать потребностям аудитории. Поэтому в этом случае “Скорректированный показатель отказов <= 30%” рекомендуется сопроводить двумя факторами действия:

  • Фактор действия: анализ поведения посетителей сайта; поиск 5 тем, наиболее интересны посетителям;
  • Фактор действия: изменение контента с учетом результатов анализа поведения посетителей

Пример и шаблон OKR в BSC Designer Online

Шаблон OKR
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 28 шаблонам ССП, включая Шаблон OKR.

Окончательный OKR может выглядеть следующим образом:

Цель: Создание идеальной целевой страницы сайта! При этом «идеал» — это:

  • Ключевой результат 1 (действие): найти 5 наиболее интересны для посетителей тем; изменить контент в соответствии с выводами;
  • Ключевой результат 2 (результат): скорректированный показатель отказов <= 30%

Прием 2. Согласование целей со стратегией

Предполагается, что на этапе обсуждения команды предлагают темы, резонирующие со стратегией компании. Несмотря на ясность задачи согласования стратегии и целей, фреймворк не предлагает конкретны способов решения этой задачи.

Хорошим пододом может стать согласование целей системы OKR со стратегической системой показателей, например, с ССП Каплана и Нортона.

Связь между OKR и стратегической системой показателей может быть концептуальной («эта цель поддерживает то стратегическое направление!») или жесткой (между OKR разного уровня, например, каскадирование OKR).

В обои случая задачу упростит ПО для автоматизации. Например, BSC Designer может визуализировать цели компании на стратегической карте, связывать производительность цели с конкретными ключевыми результатами, а при неободимости, каскадировать OKR.

Как каскадировать OKR?

Во многи случая результаты OKR являются двоичными. Например, «добавлена функция ABC», возможные результаты: «да» или «нет». Такой подод орошо работает в небольши масштаба, однако он не является эффективным для решения долгосрочны задач.

К примеру, добавление новой функции в программе является не просто программированием в соответствии с новыми требованиями. Это анализ поведения пользователей, понимание того, как можно упростить определённые задачи, тестирование гипотез и так далее.

В этом случае я рекомендую описание результата “Добавления функции ABC” посредством конкретны подрезультатов: “Анализ тестов A/b”, “Написаны однозначные требования”, “Добавлены тесты разделов”.

  • Такой подод позволит владельцу OKR получить лучший план действий.
  • Другие члены команды получат лучшее представление о том, как именно они могут помочь.

Этот подод является способом непосредственного и естественного каскадирования OKR, который особенно эффективен в случае использования средств автоматизации.

В чем заключается разница между OKR и ССП?

На первый взгляд оба подода к работе с бизнес-целями могут показаться поожими. При этом инструменты имеют разные области применения.

Чтобы разобраться, в чем состоит разница, неободимо обратиться к процессу стратегического планирования. Проанализируем пять этапов стратегического планирования с точки зрения применимости фреймворка OKR.

Этап 1. Определение миссии, видения, ценностей: OKR не применяется

Фреймворк ССП для помогает определить на стратегической карте миссию, видение и ценности.

  • Фреймворк OKR на этом этапе не применяется.

Этап 2. Формулирование стратегии: использование квартальны результатов OKR

На этапе формулирования стратегии (этап 2 стратегического планирования) неободимо предложить гипотезу, которая затем будет описана (этап 3 стратегического планирования) и подтверждена на этапе реализации стратегии (этап 5).

Существует множество фреймворков, способны помочь нам в этом: ССП, SWOT, 7-S, Три горизонта, VRIO.

Как насчет OKR?

OKR не является инструментом, специально предназначенным для формулирования стратегически целей.

Вопросы, которые задаются на этапе обсуждения процесса OKR («Что имеет значение? Какова наша стратегия? Где мы наодимся сейчас? Куда мы отим попасть? Как мы можем туда попасть?»), безусловно, могут помочь начать. Однако подобное обсуждение далеко от всестороннего анализа.

При этом фреймворк OKR все же может быть полезен на этапе формулирования стратегии. Неободимо использовать результаты регулярной оценки (этап 4 процесса OKR). Анализ успеа и неудач в достижении OKR поможет разработать лучшую стратегию.

  • Результаты регулярной оценки OKR будут полезны при следующем пересмотре стратегии.

Этап 3. Описание стратегии: использование OKR для низши уровней

Все идеи, сгенерированные различными бизнес-фреймворками, должны быть определенным образом описаны. В зависимости от уровня абстракции мы можем использовать OKR или ССП.

  • Стратегическая карта ССП является отличным выбором для высши уровней стратегии.
  • В случае более низки (описывающи действия) уровней фреймворк OKR может помочь нанести идеи на карту (далее мы рассмотрим применение OKR в каскадировании)

Этап 4. Каскадирование и согласование: область применения OKR

На этом этапе неободимо конвертировать стратегические цели высшего уровня в нечто более конкретное, нечто, в реализации чего может участвовать каждый сотрудник.

  • Одним вариантом является каскадирование ССП (создание локальной стратегической карты, связанной со стратегией высшего уровня)
  • Другим, более гибким и простым вариантом представляется использование OKR

Каскадированные стратегические цели и и показатели в рамка OKR превратятся в «Цели» и «Ключевые результаты» соответственно.

Этап 5. Реализация стратегии: область применения OKR

Так же, как и на предыдущем этапе, мы можем использовать различные инструменты. Мы можем описывать подод к реализации посредством инициатив на стратегической карте или плана действий в рамка OKR, как это было продемонстрировано в рамка статьи.

OKR или ССП: какой подод лучше?

Как было продемонстрировано выше, ответ зависит от области применения модели:

  • ССП пододит для стратегического планирования высшего уровня (шаги 1-5 процесса планирования). Система создаёт отличную базу для дальнейши обсуждений стратегии.
  • OKR — упрощенный инструмент, помогающий сконцентрироваться на конкретны целя и и реализации (этапы 4 и 5 процесса планирования).

Как связаны OKR и ССП?

Две модели связаны целями и показателями.

  • Откуда берутся цели OKR? В идеальной ситуации они являются результатом орошо продуманной стратегии (описанной на стратегической карте ССП).
  • Откуда берутся «ключевые результаты» OKR? В идеале они выводятся из показателей производительности, определенны для стратегически целей на карте.

При использовании OKR для реализации стратегии (этап 5), выоды регулярны оценок OKR становятся водными данными следующего цикла пересмотра стратегии (этап 2).

OKR в быстро меняющемся цикле: пример Spotify Rhythm

Имеет ли смысл применение OKR в быстро меняющейся среде, или фреймворк лишь замедляет бизнес?

Рассмотрим пример Spotify. Опробовав OKR, компания пришла к выводу о том, что тратит больше времени на создание OKR, чем на ведение бизнеса.

В этом случае OKR был неэффективен. Как менеджеры пришли к этому выводу? Они проанализировали действие OKR и основные выводы фреймворка:

  • [Контекст] Цели высшего уровня быстро менялись (что естественно для зарождающейся ниши бизнеса).
  • [Усилия или ценность] Корректировка OKR на индивидуальном уровне занимала много времени, при этом наибольшие достижения на индивидуальном уровне не были результатом согласования с OKR высшего уровня.

Какова альтернатива? В рамка своего нового подода Spotify Rhythm сосредоточилась на «зачем?» вместо «как?».

  • Вместо того, чтобы говорить людям о том, что им делать, компания объясняет им ключевые приоритеты (ставки компании), рассчитывая на то, что команда найдет лучший способ добиться цели.

На мой взгляд, этот подод во многом перекликается со знаменитой цитатой Стива Джобса: «Нет смысла нанимать умны людей и говорить им, что делать. Мы нанимаем умны людей, чтобы они сказали нам, что делать».

Усвоенные уроки:

  • Сравните усилия, затраченные на поддержание фреймворка, с ценностью, созданной фреймворком.
  • Найдите фреймворк, соответствующий природе вашего бизнеса и стиля управления.

Инструменты автоматизации для OKR

Я советую следовать следующему плану по внедрению инструмента автоматизации для OKR:

  • Начните с простой системы оценок, не требующей специализированного ПО
  • Убедитесь в том, что OKR принят командной и эмоционально, и на практике
  • Убедитесь в том, что OKR публичен на уровне организации
  • После завершения процесса OKR рассмотрите возможность использования специализированного ПО

Интересным вариантом в этом случае является программа BSC Designer, которая представляет собой мощный инструмент для управления показателями эффективности и стратегическими картами. Фреймворк OKR можно автоматизировать посредством встроенной поддержки показателей действия и результата (ключевые результаты), построения карты целей и связывания OKR со стратегической системой показателей.

Бесплатный курс по стратегическому планированию от BSC Designer

Чеклист OKR

Теперь давайте рассмотрим чеклист для фреймворка OKR. Здесь вы также найдете его «живую» версию, автоматизированную в BSC Designer.

Цели:

  • 3-4 цели в одном OKR
  • Достичь цели сложно, но не невозможно
  • Достижение цели на 100% свидетельствует о том, что она была недостаточно амбициозной
  • Цели фильтруются посредством стратегической карты и согласуются со стратегическими целями

Ключевые результаты:

  • 3-5 ключевы результатов для каждой цели
  • Ключевые результаты представляются в числовой форме
  • Некоторые короткие инициативы представлены двоичными результатами
  • Двоичные результаты длительны инициатив разбиваются на подрезультаты
  • Ключевые результаты учитывают как факторы действия, так и показатели результата

Вовлечение:

  • Представлены OKR для уровня сотрудника, команды, компании
  • У некоторы OKR есть владельцы, другие OKR представляют цели проекта или компании (они не связаны с конкретным человеком)
  • У исполнительного директора и топ-менеджеров есть свои OKR, и они поддерживают эту идею

Прозрачность

  • Система OKR является публичной внутри организации

Проверка

  • OKR проверяются регулярно (ежеквартальные проверки – самый популярный, но не единственный вариант)
  • Система OKR не связана с отслеживанием производительности или начислением премий (по крайней мере оценка производительности определяется не только баллом OKR)
  • Программы для автоматизации используются после проождения описанного процесса

Заключение

Фреймворк OKR является не просто ещё одним способом численного представления целей, как может показаться на первый взгляд:

  • Он упрощает обсуждение и коммуникацию целей, а также помогает командам сосредоточиться на важны веща;
  • Лучшие OKR согласованы со стратегией компании; они учитывают и ожидаемые результаты, и факторы действия.
Что дальше?

  • Доступ к шаблонам. Воспользуйтесь бесплатным планом BSC Designer для доступа к 28 шаблонам ССП, включая Шаблон OKR из этой статьи.
  • Отточите навыки. Запишитесь на тренинг по ССП. Отточите ваши навыки стратегического планирования.
  • Автоматизация. Узнайте что такое софт для ССП и как он может облегчить создания стратегически карт и работу с индикаторами.

Другие примеры Сбалансированны Систем Показателей

Стратегическая карта сформированная с помощью программного решения BSC Designer
8 ШАГОВ Для Создания Стратегической Карты от BSC Designer
KPI для Корпоративного Управления

Ссылки

  1. ^ The Practice of Management, Peter F. Drucker, HarperBusiness, 2006
  2. ^ High Output Management, Andrew S. Grove, Vintage, 1995
  3. ^ Keys to OKR Success: A Q&A with the Man Who Introduced OKR to Google, John Doerr by Kris Duggan
  4. ^ List of Top Companies That Use OKR Goals, Zorian Rotenberg, Atiim
  5. ^ The Four Intrinsic Rewards that Drive Employee Engagement, Kenneth Thomas, 2009
Цитирование: Aleksey Savkin, "Фреймворк OKR для постановки целей и самооценки", BSC Designer, 2 сентября, 2020, https://bscdesigner.ru/okr-framework.htm.

Оставьте комментарий