Какие KPI закупок должен отслеживать совет директоров? Какие индикаторы должны быть на дашборде отдела снабжения для измерения и повышения его производительности?
Часть 1. Введение в снабжение
Часть 2. Стратегическая система показателей снабжения
- Финансовые KPI и ROI
- Показатели для внутренних потребителей
- KPI процесса закупок
- Перспектива навыков и инфраструктуры
Процесс закупок, заинтересованные стороны и цели
Прокьюремент является важной частью любой организации. С его помощью не только обеспечиваются закупки высокого качества по разумной цене, но и создаётся основа для управления рисками и соответствия требованиям.
Вы этой статье мы рассмотрим различные ключевые показатели эффективности (KPI) закупок. Если хотите, вы можете сразу перейти к разделу, посвященному KPI, однако я советую потратить несколько минут на изучение контекста этих показателей.
Заинтересованные стороны снабжения
Анализ контекста KPI закупок мы начнём с заинтересованных сторон. Со стороны организации ими являются:
- Команда отдела снабжения, которым руководит директор по снабжению и логистике. Они заинтересованы в эффективности процесса закупок, прохождении соответствующих тренингов и достижении целевых значений производительности;
- Внутренние потребители заинтересованы в своевременном доступе к необходимым материалам, которые соответствуют их требованиям качества;
- Совет директоров заинтересован в повышении общей производительности отдела закупок, а именно, в контроле экономического результата. Соблюдение правовых норм также входит в круг интересов совета.
Сотрудники отдела закупок отвечают за поддержание отношений с поставщиками. В некоторых случаях цепочки поставок контролируются регулирующими органами. Поэтому мы должны добавить две другие заинтересованные стороны:
- Поставщики, заинтересованные в поддержании взаимовыгодных отношений;
- Регулирующие органы, заинтересованные в соответствии нормативным требованиям.
Различные заинтересованные стороны по-разному видят, каким должен быть эффективный прокьюремент. Соответственно, используются различные показатели для количественного представления и измерения их идей.
Процесс снабжения
Рассмотрим закупки с точки зрения отдела снабжения. Чем является типичный процесс закупок? Это зависит от организации. Как правило, речь идёт о пяти шагах:
- Анализ требований,
- Анализ рынка,
- Идентификация и коммуникация с поставщиком,
- Переговоры и заключение контракта,
- Управление производительностью (логистика и управление качеством).
Если вашей основной задачей является высокая эффективность снабжения, я советую определить KPI в соответствии с шагами процесса.
Пятёрка «правильных» аспектов снабжения
Ещё один популярный взгляд на закупки предлагает CIPS (Chartered Institute of Procurement and Supply). Речь идёт о пятёрке правильных аспектов, которые дают нам пять конкретных контрольных точек:
- Правильное качество,
- Правильное количество,
- Правильная цена,
- Правильное место и
- Правильное время.
Мы можем использовать эти аспекты снабжения для построения индекса соответствия (см. ниже).
Задачи снабжения
Наконец, мы можем рассмотреть прокьюремент с точки зрения управляющих (совет директоров и директор по снабжению и логистике). Какой должна быть стратегия снабжения? На каких основных задачах должен сосредоточиться отдел закупок?
Перечислим основные цели/задачи:
- Управление приобретением материалов;
- Оптимизация стоимости, качества, сроков;
- Управление отношениями с поставщиками;
- Управление рисками, например, посредством создания диверсифицированного профиля поставщиков (в качестве примера см. случай коронавируса);
- Прогнозирование затрат, идентификация аномалий, отчетность.
По данным отчета Deloitte, снабжение играет важную роль в
- Разработке новых продуктов/рынков,
- Обосновании решений типа «сделать или купить».
Хорошей практикой является построение ССП закупок на основе этих целей вместо слепого копирования длинных списков KPI.
Система показателей снабжения
Для создания системы показателей закупок сопоставим рассмотренные выше цели и процессы с заинтересованными сторонами. Для этого мы используем классическую модель ССП, содержащую четыре перспективы.
- Финансовая перспектива
- Клиентская перспектива
- Перспектива внутренних процессов
- Перспектива навыков и инфраструктуры
Для автоматизации ССП я использую программу BSC Designer. В личных кабинетах пользователей BSC Designer доступен шаблон ССП закупок. Если вы ещё не стали пользователем программы, вы можете зарегистрироваться и использовать бесплатный план.
В этом случае миссия может быть сформулирована следующим образом: «Обеспечение эффективного снабжения, согласованного со стратегией организации».
Финансовые показатели закупок
Финансовая цель отдела снабжения может звучать как
- «Обеспечение экономии и избежание затрат»
Основные финансовые показатели снабжения:
- Экономия издержек, % измеряется как сокращение затрат (процент от общих издержек). По данным отчета Ardent1, среднее значение экономии издержек составляет примерно 7.5%.
- Избежание затрат, %. Подобно экономии издержек, избежание затрат относится к экономии в будущем.
Какие затраты необходимо принять во внимание? В соответствии с отчетом Deloitte2, наиболее популярным показателем экономии издержек является индикатор экономии операционных затрат (снижение затрат OPEX), который используют 74% респондентов. За этим показателем следует индикатор снижения капитальных затрат (снижение CAPEX), используемый в 63% компаний.
Нам также необходимо знать стоимость снабжения. Она формируется из
- Заработной платы сотрудников, стоимости их обучения и т.д.;
- Инвестиций в инфраструктуру и технологии.
В качестве показателей мы можем использовать:
- Общую стоимость снабжения
- % затрат на снабжение от общих издержек компании. По данным отчета Ardent, средний ориентир для этого показателя составляет примерно 1%.
Мы поговорили о части снижения издержек и устранения затрат в процессе закупок. Другим хорошим вопросом является эффективность использования компанией отдела снабжения.
Чтобы ответить на этот вопрос, мы можем отслеживать:
- Расходы под управлением отдела закупок, %. Доля общих расходов компании, которую несёт отдело закупок.
Ориентир этого показателя зависит от отрасли. Отчет Ardent сообщает о среднем значении, равном 63.2%.
ROI снабжения
Экономический результат отдела снабжения – один из ключевых индикаторов, которые захотят видеть на информационной панели корпоративного управления исполнительный директор, директор по логистике и совет.
Отправной точкой является базовая прибыльность закупок:
- ROI закупок = (Экономия издержек / общие затраты на осуществление закупок) * 100%
Более комплексный подход заключается в выходе за рамки очевидных финансовых результатов. Например, мы можем найти рублевые эквиваленты выгод, полученных в результате
- Внедрённых инноваций (в идеале показатель должен быть согласован с индикаторами системы показателей инноваций),
- Прозрачности соответствия нормативным требованиям,
- Высокой скорости и качества подбора поставщиков.
KPI внутренних потребителей
Цель отдела закупок – управление отношениями с поставщиками для удовлетворения потребностей внутренних потребителей.
В чем заключаются потребности внутренних потребителей? Мы можем сформулировать их в виде цели:
- Эффективная коммуникация с отделом снабжения
Как представить эту цель в виде числа? Для подсчета снабжения с точки зрения внутренних потребителей мы можем использовать показатель
- Удовлетворённость внутренних потребителей, %
С точки зрения отдела закупок, эффективность коммуникации можно подсчитать при помощи двух показателей:
- Закупки по каталогу или закупки по контракту
- Экстренные закупки, %
Закупки не по контракту или экстренные закупки предполагают более высокие затраты. Эти показатели важны, поскольку они показывают разницу в затратах и причины совершения закупок не по контракту.
Эта идея может быть сформулирована в виде инициативы:
- Анализ коренных причин непредвиденных закупок
Среди причин могу быть:
- Плохая коммуникация с внутренними потребителями;
- Устаревшая ИТ-архитектура;
- Низкий уровень автоматизации.
KPI для процессов снабжения
Как насчет бизнес-процессов внутри отдела закупок?
В этом случае общей целью является
- Управление отношениями с поставщиками.
Для числового представления этой цели можно использовать следующие показатели:
- Количество поставщиков. Большое количество поставщиков приводит к ненужным затратам на управление, маленькое – к риску зависимости.
- Время выполнения поставки. Общее время осуществления заказа. Вы также можете отслеживать время обсуждения деталей заказа, осуществления платежа и получения товаров.
- Доступность поставщика, %. Индикатор похож на «Время выполнения поставки», однако в этом случае мы сосредоточены на способности поставщика выполнить срочные заказы.
- Удовлетворённость поставщика, %
- Индекс соответствия требованиям, %. Показывает, соответствуют ли поставки установленным требованиям.
Индикатор «Индекс соответствия» можно представить посредством следующих метрик (каждая из них обладает собственным весом):
- Своевременная поставка
- Ценовое соответствие
- Соблюдение правил и условий
- % возвратов
- Стоимость возвратов в рублях
- % дефектов и другие показатели качества
Инструменты автоматизации, например BSC Designer, автоматически рассчитывают значение индекса соответствия при помощи информации о весе и производительности метрик внутри индекса. Если вы не используете специализированное ПО, для расчета веса можно с лёгкостью использовать электронные таблицы.
Другой типичной задачей отдела снабжения является поиск надёжных партнёров. На стратегической карте эта цель может быть сформулирована так:
- Найти лучших поставщиков в соответствии с потребностями компании
Простую систему оценки можно создать, используя следующие показатели:
- Эффективность коммуникации. В другой статье мы говорили о способах измерения качества коммуникации.
- График поставок и задолженность по заказам покажет, насколько хорошо поставщик справляется с входящими заказами.
- Стоимость. Одним из вариантов является количественное сравнение цен различных поставщиков. Вы также можете сосредоточиться на конкурентоспособности цены, то есть на качественном сравнении.
- Качество поставок. Качество – широкое понятие, не исчерпывающееся очевидным «количеством дефектов». Для его измерения я советую использовать отдельную систему показателей качества.
В некоторых случаях также рекомендуется проверить материальные запасы и их доступность для внутренних потребителей. Ключевой показатель:
- Точность инвентаризации, % измеряется как ((материальные запасы по записям / физические запасы) * 100).
Если организации требуется масштабная инвентаризация, отличной идеей будет создание отдельной системы показателей склада.
Метрики для измерения навыков и инфраструктуры
Деловая область снабжения связаны с различными трендами в сфере технологий и навыков. Мы сосредоточимся на целях обучения и роста для отдела закупок.
Цель:
- Улучшение навыков команды снабжения
Показатель (действия):
- % бюджета, затрачиваемый на обучение. До данным отчета Deloitte, среднее значение индикатора варьируется от менее чем 1% до приблизительно 4%.
- Разнообразие навыков, %. Этот показатель демонстрирует, что команда снабжения прошла всестороннюю программу обучения. Подробнее о стратегии разнообразия и инклюзии вы можете узнать здесь.
Показатель (результата):
- % сотрудников, сертифицированных в снабжении. % сотрудников, сертифицированных по снабжению и общее количество сотрудников отдела.
«Разнообразие навыков, %» — это индексный показатель, который рассчитывается при помощи следующих метрик:
- Тренинг по переговорам и управлению конфликтами, часов
- Тренинг по развитию эмоционального интеллекта , часов
- Тренинг по большим данным и предсказательной аналитике, часов
В шаблоне системы показателей закупок каждая из этих метрик обладает собственным весом и производительностью. К примеру, тренингу по развитию эмоционального интеллекта может быть назначен вес, равный 25%, тренингу по аналитике — 15%. При помощи этих данных программа рассчитает общий индекс разнообразия.
Если обучение сотрудников отдела снабжения является вашей первоочередной целью, я советую согласовать систему показателей закупок с ССП обучения, в которую внедрена 4-уровневая модель.
Продолжим анализ целей обучения. Следующая цель может быть сформулирована как:
- Понимание контекста закупов. Эффективность снабжения во многом зависит от понимания стратегии компании, бизнес-среды, конкуренции и трендов, связанных с клиентами.
В этом случае простой инициативой может быть предоставление отделу закупок доступа к результатам анализа PESTEL. Например, она может выражаться в форме регулярного брифинга.
Метрика:
- Регулярный брифинг, не связанный с закупками [интервал обновлений = ежеквартально]
Для автоматизации этого показателя мы можем уточнить интервал его обновления. Например, мы можем установить ежеквартальный режим обновления. В дополнение к этому мы можем настроить программу таким образом, чтобы та напоминала ответственному сотруднику о проведении брифинга.
Наконец, в фокусе внимания директора по снабжению должны находиться не только операционные, но и стратегические задачи. Одна из них может быть сформулирована следующим образом:
- Поддержание эффективной архитектуры снабжения
В этом случае релевантными инициативами могут быть:
- Улучшение и автоматизация существующей архитектуры,
- Тренинг в области осведомлённости о поставщиках,
- Тренинг для внутренних потребителей
Заключение
В этой статье мы рассмотрели некоторые широко используемые KPI для отдела закупок и использовали типичные цели для создания стратегической карты.
- Найдите KPI, подходящие именно вам. Разумеется, вы можете начать со стандартных KPI, однако лучшими являются показатели, созданные именно для вашей организации. Как можно найти наиболее выигрышные индикаторы закупок? Начните с заинтересованных сторон и их задач. Конкретное руководство вы найдёте в нашей 12-этапной системе KPI.
- Повторно используйте стратегическую карту. Отличной отправной точкой для создания стратегии снабжения является шаблон системы показателей, рассмотренный в этой статье. Вы можете использовать идеи статьи в своей компании и поделиться этим опытом в комментариях.
- Используйте инструмент автоматизации. Рассмотрите возможность использования программы для автоматизации системы KPI/ССП. Такой программой может быть, например, BSC Designer. Ранее мы говорили о том, почему электронные таблицы могут быть неэффективны для решения задач систем показателей.
Что дальше?
- Доступ к шаблонам. Воспользуйтесь бесплатным планом BSC Designer для доступа к 30 шаблонам ССП, включая Прокьюремент: система показателей из этой статьи.
- Отточите навыки. Запишитесь на тренинг по ССП. Отточите ваши навыки стратегического планирования.
- Автоматизация. Узнайте что такое софт для ССП и как он может облегчить создания стратегически карт и работу с индикаторами.
Другие примеры Сбалансированны Систем Показателей
