Изолированное мышление (в английском silo thinking) часто считают одним из главных препятствий на пути к успешной реализации стратегии. Разберёмся, в чем заключается проблема и как её решить.
Внутри организаций существуют подразделения: продажи, маркетинг, служба работы с клиентами, ИТ, R&D… Подобный подход помогает нам управлять сложной бизнес системой, распределить ответственность и масштабировать организацию. Проблема, однако, заключается в том, что ни задачи клиентов, ни задачи бизнеса не могут быть решены лишь в одном из отделов. Напротив, как правило, требуется задействовать все подразделения компании. При этом важным становится вопрос о том, сможет ли задача успешно перейти границы отдела.
Похоже, что большинство компаний не могут существовать без отделов…
Как можно съесть слона? По частям. Как предприятие решает большие и сложные задачи? Оно создаёт подразделения бизнеса, которые решают меньшие части задачи. Как и большинство организаций, оно не может существовать без отделов…
При этом я абсолютно уверен, что не все мои читатели согласятся с этим суждением.
- «А как же Zappos и другие компании, применяющие метод самоорганизации?»
Во-первых, в компании Zappos существуют «циклы»1, поэтому типичные роли остаются и в ней, пусть и в сокращенном виде. В своей статье об ошибочном представлении о самоуправлении Фредерик Лалу2 даёт следующее объяснение: «Задачи управления… не исчезли. Они просто перестали концентрироваться в специальных управленческих ролях».
Во-вторых, самоорганизация предусматривает несколько механизмов безопасности: создание механизма давления со стороны коллег, модель антител (antibody framework) и процесс разрешения конфликтов.
В-третьих, холократичный3 подход подобных организаций подойдёт не для любого бизнеса. Например, Тони Шей недвусмысленно говорил о том, что управляющие были абсолютно необходимым и ценным элементом роста компании Zappos.
Наконец, решение проблемы изолированного мышления очень похоже на подход, используемый самоуправляемыми компаниями: показатели производительности все еще используются, при этом обсуждению задач с коллегами уделяется ещё больше внимания.
Проблема заключается в изоляции, а не в отделах
Вернёмся к классической метафоре бункера для зерна (анг. silo). Думаю, необходимо ещё раз подчеркнуть:
Нет ничего плохого в отделах. Проблема заключается в изоляции!
Её решение заключается не в разрушении подразделений, но в построении каналов эффективной коммуникации между ними, а также в создании единой для всех отделов стратегии.
Сделать это можно:
- на культурном уровне (продвижение идеи открытой коммуникации и свободного потока информации),
- на техническом уровне (внедрение ИТ-систем, которые сделают информацию доступной),
- на уровне бизнес-инструментов/методов (обучение команды использованию стратегических карт, KPI, систем показателей, Agile, Lean).
Выявление проблем изолированного мышления
Поскольку существуют конкретные признаки подобных проблем, выявить их, как правило, несложно:
- различающиеся приоритеты в разных отделах,
- отсутствие общего видения,
- строго иерархические модели общения,
- ограничения совместной работы,
- ограниченный поток информации и данных,
- дублирующиеся функции в разных отделах,
- сотрудники редко имеют желание понять свою роль в успехе организации,
- отсрочки в принятии решений и их реализации.
Задав вопрос «почему», вы можете получить одно из следующих объяснений:
- дела всегда делаются таким образом;
- это не моя забота (в более мягких выражениях, разумеется).
Эти показатели указывают на наличие проблемы изолированного мышления, однако наиболее точным показателем является, вероятно, пользовательский опыт (то есть то, что испытывают клиенты в действительности, а не то, каким этот опыт видите вы).
- Клиенты взаимодействуют не с одним отделом. Им приходится обращаться в каждый из них!
Например, у вас могут быть отделы маркетинга, продаж, логистики и доставки. Клиенту приходится взаимодействовать с каждым из них: он видит рекламу, посещает магазин, покупает товары и договаривается о доставке. Представьте себя на месте покупателя: узнайте, плавно ли проходит коммуникация между отделами.
Решение проблемы изолированного мышления
Итак, несколько наших отделов столкнулись с проблемой изолированного мышления. Как мы можем её решить? Короткий ответ: необходимо регулярно пересматривать организацию компании. Если вы занимаетесь бизнесом больше месяца, значит вам уже каким-либо образом приходилось это делать. Всегда существует пространство для улучшений. Далее вы найдёте несколько методов борьбы с изолированным мышлением.
Модель GE Work-Out
Модель GE Work-Out4 предлагают многие консультанты. Её суть можно сформулировать в нескольких предложениях:
- Соберите вместе экспертов, занимающихся решением задачи, и заинтересованные стороны из других подразделений. Попросите их решить проблему вместе.
- Принимающие решения менеджеры должны высказывать мнение о проблеме и предполагаемом плане действий.
- Реализацию и прогресс проверяют через 30, 60 и 90 дней.
В публикации в HBR за 2015 год5 подчеркивается, что подход Джека Уэлча всё ещё эффективен.
Модель тематических целей
Ещё один подход, предложенный Патриком Ленчони6, может показаться знакомым тем, что имеет опыт работы со Сбалансированной Системой Показателей. Его основная идея заключается в установке целей высшего уровня (тематических целей), разделяемых всей компанией (что, на мой взгляд, похоже на видение). После этого мы опускаемся на нижние уровни абстракции и определяем:
- Задачи для тематической цели, таким образом сотрудники получат лучшее представление о цели и смогут начать над ней работать.
В лучших традициях «S.M.A.R.T.» целеполагания тематическая цель и её задачи должны иметь определённые сроки и быть общими для всей компании.
- Далее необходимо определить постоянно актуальные (не ограниченные по времени) «стандартные функциональные задачи», которыми могут быть «Качество продукта» или «Вовлечение клиентов».
Золотая середина в борьбе с изолированным мышлением
Перспективный клиент из большой финансовой организации рассказал мне о том, что в связи с большим размером компании, её обширной географии и большим количеством выполняемых функций бизнес был разделен на множество отделов. BSC Designer, наша программа для автоматизации ССП, воспринималась компанией как «жесткий каркас», способный поддержать её «мягкие» действия в области борьбы с изолированным мышлением. Управляющие планировали внедрить стратегические карты, призванные дать сотрудникам ощущение единства стратегии, и согласовать KPI с целями бизнеса для достижения согласованности стратегий подразделений.
Какой подход сработает в вашей организации? Если вы действительно хотите преодолеть изолированное мышление, я советую поработать над следующими компонентами:
- Четко определённое видение организации. Хорошим началом может стать формальное описание миссии и ценностей компании. Избегая бизнес-жаргона, могу сказать, что хорошо сформулированное видение выполняет две функции: оно мотивирует команду и указывает ей направление движения.
- Корпоративная культура (проще сказать, чем сделать) должна стать основой распространения таких принципов, как доверие, прозрачность, сотрудничество и фокусирование на создании ценности для клиентов. Очень простая, но всё же верная идея заключается в том, что каждая компания рано или поздно становится копией её лидера, поэтому если вы хотите, чтобы сотрудники заботились о клиентах, вы, как руководитель, должны стать примером для подражания. Затем вы сможете найти консультанта по тимбилдингу, который познакомит команду с инструментарием и методами достижения этой цели.
- Конкретная стратегия, согласованная (каскадированная) со стратегиями отделов. Крупные цели и меньшие задачи должны быть описаны на карте и согласованы со стратегиями отделов. Использование стратегической карты рекомендуется потому, что она делает стратегию более осязаемой. Помните о том, что создание карты состоит не только в размещении на ней блоков, но и в работе над обоснованной гипотезой, которую вырабатывает команда.
- Стратегия должна быть продуктом систематического обсуждения, а не набором идей, спущенных сверху. В качестве основы обсуждения вы можете использовать стратегические карты или такую модель, как GE Work-Out.
- Показатели эффективности (KPI). Они являются способом отслеживания производительности, что делает стратегию ещё более осязаемой.
Работая над этими компонентами, не забывайте о знаменитом высказывании Питера Друкера: «Культура съедает стратегию живьём». Если вы, засучив рукава, уже приготовились серьёзно заняться KPI и стратегической картой, остановитесь и потратьте 80% времени на развитие культурного аспекта. В отсутствие соответствующей культуры KPI и стратегическая карта скоро превратятся в формальность.
Когда вы будете готовы приступить к «жесткой» части, помните о том, что она должна быть максимально простой.
- Стратегическая карта должна быть представлена на 1-страничном документе. Пояснения должны содержаться в сопровождающем документе длиной 2-3 страницы.
- Для каждой цели необходимо найти 1-2 показателя, не более того.
Даже если для обеспечения SLA между двумя отделами вам требуется 50-страничное соглашение, создайте также его короткую версию, например, описание основных принципов этого документа и показателей в графической форме.
KPI борьбы с изолированным мышлением
Как управляющие могут отслеживать борьбу с изолированным мышлением и её результаты? По моему личному мнению, непосредственный анализ вовлечения сотрудников, понимания стратегии и простоты коммуникации не является в этом случае лучшим выбором: управляющие настроят радары на поиск улучшений и, безусловно, они их найдут.
Хорошей идеей может быть определение пары индикаторов (показатели, которые вы видите ниже, являются лишь общим примером):
- первый индикатор должен быть индикатором действия, измеряющим осязаемый и важный параметр (например, «Срок вывода продукта на рынок»);
- индикатор результата должен оценивать качество по применимым в данном случае критериям (например, «Количество проблем, о которых сообщил пользователь» или «Количество повторяющихся проблем»).
Таким образом вы сможете отслеживать достижение желаемого результата (на основании данных о сроках вывода продукта на рынок), контролируя при этом качество продукта или услуги.
Лучший подход – не пытаться искать признаки улучшений после внедрения изменений, но сделать сам процесс изменений измеряемым по умолчанию.
Мастер стратегической карты - сбалансированная система показателей за 6 минут
Ответьте на простые вопросы - постройте профессиональную стратегическую карту за 6 минут.
Заключение
Отделы нужны организации для поддержки её структуры и масштабирования. Проблема изолированного мышления заключается не в наличии подразделений, но в их изоляции.
Чтобы преодолеть эти ограничения, необходимо упростить взаимодействие подразделений бизнеса. Начните с корпоративной культуры, затем переходите к таким инструментам, как видение, ценности, стратегические карты и показатели эффективности. Следите за тем, чтобы команда соблюдала предписанную диету, при этом лидер организации должен поддерживать и продвигать идею сотрудничества отделов.
Как вы боретесь с изолированным мышлением? Поделитесь своим опытом в комментариях!
- Internal Memo: Zappos is offering severance to employees who aren’t all in with Holacracy ↩
- Misperceptions of self-management, Frederic Laloux, 2014 ↩
- Holacracy, Wikipedia ↩
- The GE Work-Out: How to Implement GE’s Revolutionary Method for Busting Bureaucracy & Attacking Organizational Problem, Dave Ulrich, Steve Kerr, Ron Ashkenas, 2002, McGraw-Hill Education ↩
- Jack Welch’s Approach to Breaking Down Silos Still Works, Ron Ashkenas, 2015 ↩
- Silos, Politics and Turf Wars: A Leadership Fable About Destroying the Barriers That Turn Colleagues Into Competitors, Patrick Lencioni, 2006, Jossey-Bass ↩
