Чек-лист для Сбалансированной Системы Показателей: 12 контрольных пунктов

Карта проверки ССПДаже лучшие бизнес-системы нуждаются в регулярны пересмотра и обновления. Используйте наш контрольный список для проверки ССП, найдите слабые места системы и исправьте и до того, как они превратятся в проблемы.

Существует ряд типичны проблем, с которыми сталкиваются специалисты по стратегии компании на этапе внедрения ССП. Иногда они могут казаться недостатками системы, однако, согласно моему опыту, чаще они являются результатом неверного использования этого эффективного инструмента. Проверить ССП вам поможет наш контрольный список.

Возможные ситуации были помещены в зеленые, желтые и красные зоны. Это поможет вам быстро понять, возникла ли в ССП проблема, и как её решить.

1. Кто сделал ССП вашей компании?

В каждом отделе был сотрудник, ответственный за ССП. Он проводил обсуждение стратегии и её реализации.

Все члены команды принимали участие в формулировании стратегии и соответствующи показателей на своем уровне. Сторонний консультант руководил проектом и давал ценные указания на каждом этапе работы.

Наш специалист по стратегии выполнил большую часть работы. Иногда он прибегал к помощи консультантов. Другие сотрудники не принимали активное участие в работе и могли видеть только результат.
Мы получили готовую ССП, выполненную консультантом по стратегиям.

Объяснение

Ваша стратегия является уникальным результатом интеллектуальной деятельности вашей команды.

Сторонние консультанты могут помочь решить многие организационные и методологические проблемы, однако сама стратегия наодится лишь в вашей зоне ответственности.

Привлечение команды к обсуждению дискуссии поможет решить многие проблемы мотивации, которые могут возникнуть в будущем.

В нашем руководстве по внедрению вы найдете подробное объяснение.

5 шагов на пути к легкому внедрению сбалансированной системы показателей

2. Какие компоненты водят в вашу ССП?

В нее водят стратегические карты и бизнес-цели, связанные причинно-следственной логикой; каждая бизнес-цель согласована по крайней мере с одним индикатором действия, одним индикатором результата и планом действий.
У нас есть стратегическая карта и бизнес-цели, однако мы наодимся в процессе поиска адекватны показателей и планирования соответствующи инициатив.
У нас есть KPI, но стратегической карты пока нет.

Объяснение

На данном этапе вам нужно забыть о KPI: не они являются важнейшим компонентом ССП.

В первую очередь неободимо сконцентрироваться на стратегии.

  • Над какой гипотезой вы работаете?
  • Как её можно перевести в бизнес-цели?
  • Каков ваш план действий?

В настоящее время стратегическая карта представляется многим как некая карта сокровищ: путеводная нить, которая приведет бизнес к неминуемому успеу.

3. Как выглядит ваша стратегическая карта?

По нашей стратегической карте можно проследить потребительскую цепочку ценности и причинно-следственную связь между всеми целями;
На нашу стратегическую карту помещено несколько целей, однако мы плоо понимаем причинно-следственную логику между ними. Иногда она направлена снизу ввер, иногда – сверу вниз. Также на карте расположено несколько целей, не имеющи никаки связей.
Наша стратегическая карта является профессионально созданной диаграммой, которая наглядно демонстрирует направление движения нашего бизнеса. Мы используем её на наши ежегодны встреча.

Объяснение

Стратегическая карта – один из важнейши меанизмов достижения четкого понимания того, как компания создаёт потребительскую ценность.

ССП предлагает детально проработанный метод описания стратегии.

Цель, относящаяся к перспективе клиентов, способствует достижению финансовой цели

4. Используете ли вы стратегические темы?

Мы разделили наши бизнес-цели на три стратегические темы. В нашем случае это «Близость к клиенту», «Лидерство продукта» и «Производственная эффективность».
Вероятно, наши цели могут быть разделены на разные стратегические темы, но в данный момент мы не используем настолько строгий подод.
Все наши цели относятся только к одной стратегической теме: «Финансовый успе организации». Поэтому деления по темам у нас нет.

Объяснение

Стратегические темы залог профессионального подода к карте. Они упрощают чтение и объяснение стратегической карты.

Разрабатывая стратегию компании, обязательно принимайте в расчет как её общие аспекты, так и соответствующие темы.

Сосредоточьтесь на общей стратегии, но не забывайте о други варианта

5. Какие показатели вы отслеживаете?

Мы разработали сбалансированный набор показателей, которые прогнозируют успе реализации (показатели действия) и подтверждают её (показатели результата). Мы отслеживаем не только финансовые индикаторы, но и индикаторы все други перспектив.
В основном, мы отслеживаем индикаторы результата, однако мы понимаем, почему важны индикаторы действия, и стараемся включить и в свой набор показателей. Половина наши индикаторов относятся к финансовой перспективе.
Мы не совсем понимаем разницу между индикаторами действия и результата. Мы выбрали показатели из списка наиболее популярны KPI, который нашли в интернете. Большинство из ни относятся к финансовой перспективе.

Объяснение

Многие организации уделяют слишком много внимания финансовым показателям. По своей природе они являются показателями результата, способными сообщить вам счет игры, но не способ выиграть.

Не пожалейте время и усилия на то, чтобы найти верные индикаторы действия.

Разница между индикаторами действия и индикаторами результата

6. Как много показателей вы отслеживаете?

По каждой бизнес-цели мы отслеживаем по 2-3 показателя действия и результата. Некоторые бизнес-цели пока остаются без показателей.
В среднем, мы отслеживаем по 4-6 KPI на каждую цель. Большинство из ни являются показателями результата.
Мы используем стандартные KPI, которые предложил нам сторонний консультант. Мы не вполне понимаем, как эти KPI связаны с нашими целями.

Объяснение

Как обсуждалось ранее:

Основой ССП являются не KPI, а стратегия и цели бизнеса.

Это означает, что сначала вам нужно понять свой бизнес-контекст, и лишь затем подбирать пододящие показатели эффективности. Из этого следует, что выбор индикаторов из разны список доступны в интернете не является лучшим управленческим решением.

Ваша конечная цель – реализация стратегии, а не выполнение упражнения по отслеживанию индикаторов. Сконцентрируйтесь на действительно важны для вас показателя.

3 шага: разбиение на составные части, заинтересованные стороны, контекст

7. Было ли проведено каскадирование вашей системы показателей?

Мы регулярно обсуждаем стратегию и привлекаем к дискуссии представителей все уровней организации.

В каждом подразделении есть собственная ССП, согласованная с бизнес-целями высшего и низшего уровня.

У нас есть ССП со стратегической картой и показателями. Показатели были каскадированы на нижестоящие уровни.
Наша стратегическая карта и показатели доступны только для высшего руководства. Все бизнес-цели ставятся сверу и контролируются посредством KPI.

Объяснение

Боритесь с узостью мышления сотрудников. В противном случае стратегическое управление будет ограничено обычной иерарией командного управления.

Напротив, неободимо уже на ранни стадия привлекать команду к обсуждению стратегии на все уровня организации.

При объяснении стратегии на нижестоящи уровня используйте бизнес-цели, а не KPI.

Примеры каскадирования ССП

8. Когда вы обновляли ССП в последний раз?

Показатели обновляются ежемесячно или ежеквартально; стратегические карты все подразделений подвергаются пересмотру раз в квартал или раз в год.
Показатели обновляются регулярно, однако мы никогда не меняли стратегическую карту.
Показатели обновляются нерегулярно; на все уровня используется та же стратегическая карта, что и несколько лет назад.

Объяснение

С одной стороны, основная стратегия организации может оставаться без изменений на протяжении десятилетий. С другой стороны, её восприятие подразделениями бизнеса, безусловно, будет меняться.

Проявляйте в отношении стратегии большую проактивность и проводите больше контролируемы экспериментов.

Едва ли существует общая оценка того, как часто неободимо пересматривать стратегическую карту показателей, однако упущение новы возможностей рынка говорит о том, что вы делаете это слишком редко.

9. Используете ли вы программные средства автоматизации?

Мы используем профессиональную платформу для автоматизации ССП, которая позволяет нам создавать стратегические карты, ставить бизнес-цели, объяснять причинно-следственные связи, согласовывать KPI и инициативы.

Непосредственным источником данны для KPI являются другие бизнес-системы.

Мы используем профессиональное ПО для автоматизации рабочи панелей, которое дает нам доступ к KPI, однако стратегические карты и соответствующие цели не являются частью этой системы.

Данные для KPI импортируются из имеющися у нас электронны таблиц.

Для создания стратегической карты мы используем ПО для презентаций (например, MS PowerPoint). Для поддержки показателей используются электронные таблицы (например, MS Excel).

Объяснение

Вы можете поддерживать систему показателей и на бумаге, однако в этом случае вам не удастся избежать проблем, связанны с неодобрением и нежеланием использовать ССП.

Используйте драгоценное время для решения действительно важны задач бизнеса, а не для создания карты в программе для презентаций.

Электронная таблица пододит для создания прототипа ССП, однако на этапе масштабирования вам понадобится профессиональный инструмент автоматизации.

Разберитесь с различиями между ПО для KPI и ПО для ССП. Попробуйте BSC Designer: этот мощный инструмент автоматизации получил широкое признание профессионалов.

Система KPI в электронной таблице типа Excel или система KPI в специализированном ПО: ЗА и ПРОТИВ

10. Как ССП используется в вашей компании?

Мы используем её во время обсуждения стратегии на все уровня. Инициативы помогают нам составить план действий, они же служат показателями его реализации.
При помощи ССП мы собираем большое количество информации, связанной со стратегией. Мы наодимся в процессе создания четкого определения и описания стратегии. Система также поможет нам в её реализации.
В основном, мы используем KPI. Индикаторы помогают нам при расчете премий и бонусов, они же контролируют сотрудников.

Объяснение

Ваша сбалансированная система показателей должна быть системой реализации стратегии, а не калькулятором для расчета премий.

В большинстве случаев выплата премий по показателям неэффективна.

11. Как вы решаете проблему «KPI в красной зоне»?

Индикатор в красной зоне указывает на то, что определенной части бизнеса неободимо уделить особое внимание.

Ответственный за бизнес и KPI сотрудник может обсудить ситуацию и предложить возможный план улучшения/предотвращения.

KPI в красной зоне сигнализирует о возникновении проблемы, поэтому мы стараемся выбирать лишь те KPI, на которые мы можем повлиять.
KPI в красной зоне означает, что кто-то не выполнил работу как следует, а значит будет лишен бонуса за следующий квартал.

Объяснение

Внедрение ССП в большей мере означает культурный сдвиг, чем инновационный процесс или тенологию.

ССП является способом вовлечения сотрудников и объяснения и роли в реализации стратегии, а не методом прямого контроля команды.

KPI в красной зоне означает не только проблему. В первую очередь, такой индикатор неободимо воспринимать как возможность. Узнайте больше о правильном внедрении культуры измерения производительности.

 Как уйти от стиля управления кнутом и пряником? Лучший способ: KPI предлагают сотрудники.

12. Описали ли вы орошую стратегию?

Каждая наша цель подкреплена стратегическим обоснованием.

У нас есть гипотеза о том, как наши планы согласуются с целями потребителей и финансовыми достижениями.

Большинство наши целей имеют стратегическое обоснование, однако перед формулированием жизнеспособной стратегии и объяснением её команде мы должны проверить некоторые гипотезы.
Наша стратегия перенасыщена деловым жаргоном. Многие цели касаются максимального использования возможностей, однако большинство членов команды не понимают, что именно это значит.

Объяснение

Хорошая стратегия включает не только создание карты и отслеживание KPI.

Хорошая стратегия учитывает условия, в которы ведется бизнес, и причины встающи перед вами задач, а также предлагает гипотезу наилучшего реагирования.

Хорошая стратегия:

Ранее мы обсуждали конкретные шаги, которые делают организации для формирования орошей стратегии.

Подготовка стратегического шага 2: формулирование бизнес-гипотезы

Что говорят эксперты

Далее вы найдете несколько цитат из интервью с экспертами в области ССП.

Джером Де Фландер о типичны ошибка, совершаемы при внедрении ССП

8 типичны ошибок, которые можно избежать:

  1. Топы не верят в неободимость ССП и демонстрируют недостаток мотивации
  2. В разработке ССП принимают участие лишь «избранные»
  3. Члены внутренни/внешни проектов обладают ограниченными или чисто теоретическими знаниями
  4. ССП используется исключительно топ-менеджерами
  5. До фактического запуска и использования ССП слишком долго наодится на стадии разработки
  6. Недостаточно ссылок на процессы стратегии и планирования
  7. Содержание ССП нереалистично
  8. Система показателей используется только для расчета премий

Из интервью с Джеймсом Крилманом:

Помните о том, что ССП не является системой измерения. Именно эта ошибка мешает компаниям получить от системы настоящую выгоду: качественное изменение бизнеса и резкий скачок в повышении производительности.

Из интервью с Дэном Монтгомери:

Проблема многи ССП состоит в том, что после того, как к её созданию было приложено немало усилий, команда просто переключается на новый проект. Если вы используете систему только для того, чтобы время от времени создавать отчеты, она недолго будет оставаться актуальной.

Возникли ли у вас другие вопросы о проверке ССП? Поделитесь своими мыслями в комментария.

Цитирование: Aleksey Savkin, "Чек-лист для Сбалансированной Системы Показателей: 12 контрольных пунктов", BSC Designer, 1 июня, 2020, https://bscdesigner.ru/ssp-checklist.htm.

Оставьте комментарий