Стратегические и оперативные цели: в чём разница?

«Цель – это мечта с дедлайном». Наполеон Хилл

Любая организация нуждается в стратегии и соответствующих стратегических целях, однако большинство стратегических карт уделяют основное внимание оперативным целям, которые редко могут привести к устойчивой прибыльности.

Основные темы статьи:

[Инфографика] Разница между стратегическими и оперативными целями

Стратегические или оперативные цели

Интуитивно мы все понимаем различие между стратегическими и оперативными целями.

  • «Оперативные» цели нужны для того, чтобы все процессы работали должным образом уже сегодня; эти цели требуют постоянного внимания.
  • «Стратегические» цели – это что-то из мира топ-менеджеров, они нацелены на более длительную перспективу, менее осязаемы, но очень важны.

Можно ли назвать «15-процентное увеличение доли рынка» стратегической целью? Является ли «Внедрение новой технологии» стратегической или оперативной целью?

Определяются ли стратегические/оперативные цели исключительно периодом планирования, или существуют другие критерии?

Чек-лист из 6 пунктов: стратегическая или оперативная цель

Чтобы ответить на эти вопросы и получить исходную точку для дальнейшего обсуждения, нам нужна сравнительная таблица стратегических и оперативных целей.

Стратегическая цель Оперативная цель
1 Выполнять работу по-другому. Делать правильные вещи. Выполнять работу лучше. Делать вещи правильно.
2 Длительный срок (2-4 года) Короткий срок (неделя, месяц, квартал)
3 Согласована с миссией/видением Согласована со стратегической целью
4. Делает оперативные цели согласованными Позволяет достичь стратегических целей, предлагая рабочий план действий
5. Устойчивые преимущества. Долгосрочная прибыльность. Передовые практики. Краткосрочная прибыльность.
6. Задача высшего руководства Задача линейного руководства

Если у вас есть другие идеи по поводу того, как должен выглядеть чек-лист, вы можете поделиться ими в комментариях!

Как узнать, является ли цель стратегической или оперативной?

По моему опыту, описанный выше чек-лист подходит любой аудитории. Почему бы не узнать, как это работает на практике? Возьмём для примера 3 цели и проведём краткий анализ.

Анализ Классификация
Цель A: регулярно отвечать на вопросы клиентов Задача похожа на классическую оперативную цель. Компания должна продолжать делать то, что делала и прежде. Оперативная цель
Цель Б: отвечать на вопросы клиентов быстрее Здесь речь идёт о применении передовых методов, поэтому мы вновь имеем дело с оперативной целью. Оперативная цель
Цель В: улучшение службы поддержки клиентов в течение 5 лет Цель слишком большая, чтобы быть оперативной, поэтому мы отнесём её к категории стратегических. Стратегическая цель

Теперь я задам вам каверзный вопрос…

Согласована ли стратегическая цель с миссией/видением компании?

«Улучшение службы поддержки клиентов в течение 5 лет» не становится стратегической целью лишь потому, что на её достижение выделяется длительный срок!

Основной вопрос заключается в том,

  • действительно ли компании нужно улучшать службу поддержки (пункт 3 чек-листа), или
  • всё хорошо уже сейчас…

Иными словами,

поможет ли улучшение службы поддержки клиентов достичь желанного будущего?

Над этим вопросом стоит подумать.

Действительно ли компания должна улучшить службу поддержки клиентов?

KPI для ИТ
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 23 шаблонам ССП, включая KPI для ИТ.

Что если мы ответим: «Нет, цель не согласована с миссией/видением» (как на стратегической карте ИТ, которую вы найдёте выше)? Тогда эта цель не является стратегической, по крайней мере для этой организации.

Необходимы ли для достижения цели поэтапные улучшения или решающая перемена?

Нам также необходимо обратить внимание на то, какие изменения необходимы для достижения цели. Возьмём для примера цель Б: отвечать на вопросы клиентов быстрее.

Что именно подразумевает эта цель?

Подразумевает ли она обучение дополнительного персонала и добавление статей в базу данных, или речь идет о переосмыслении всей службы поддержки клиентов?

Формулировка цели не даёт нам достаточно информации для ответов на эти вопросы.

Необходимо принять во внимание контекст бизнеса.

  • Для стартапа «Отвечать на вопросы клиентов в течение 24, а не 48 часов» может стать хорошей оперативной целью, поскольку небольшая команда может этого достичь.
  • Для международной компании, обладающей сложной структурой и определёнными моделями выполнения работы, эта же цель потребует радикальных перемен, и потому будет стратегической. Безусловно, мы не говорим о передаче этой работы дешевому колл-центру.

Суть проблемы сформулировал Кейт Хэммондс в своей статье «Большие идеи Майкла Портера»[1]. Он писал:

«[компании, которые] производят продукты высочайшего качества по самой низкой цене, […] просто стараются усовершенствовать свои лучшие методы. Это не стратегия».

Именно это произошло с компанией Nokia, которая занималась производством мобильных телефонов: качество телефонов было отличным, им не требовался защитный чехол, дизайн был замечательным, а батарею не нужно было перезаряжать в течение недели. Однако компания упустила рынок смартфонов.

Вот как усовершенствование лучших практик описывает Гарвардская школа бизнеса[2]:

[…] преимущества «лучших практик» редко бывают устойчивыми.

Сосредоточенность на лучших практиках и качестве не всегда является признаком недальновидной стратегии

Однажды Генри Форд сказал:

Препятствия – это те страшные вещи, которые вы видите, когда отводите взгляд от цели.

С определённой точки зрения его подход к бизнесу может показаться похожим на поэтапные изменения (фокус на качестве, снижение затрат и цены), однако в основе оперативных целей находилась более крупная стратегическая цель, придававшая смысл всем операционным задачам. Так выглядит положительный пример того, как работает хорошая стратегия.

Компания Alcoa[3] – другой положительный пример фокуса на безопасности, который придал направление всей работе на оперативном уровне. В случае этой компании достижение высочайших уровней безопасности стало отличной стратегической целью.

Коротко и ясно: различие между стратегическими и оперативными целями

Хочу поделиться с вами определением стратегической цели, которое я использую во время своих выступлений:

  • Она достаточно крупная, чтобы на длительный период дать компании направление развития;
  • Она согласована с миссией и видением;
  • Она находится вне зоны вашего комфорта, поэтому вы вынуждены внедрять новые методы, вместо того, чтобы просто улучшать существующие;
  • Её можно измерить, поэтому вы можете найти для неё пару KPI;
  • Она достижима: вы знаете, как разделить её на меньшие оперативные задачи или хотя бы с чего начать.

Длинный список целей vs. стратегия

Мы поговорили о том, чем отличается стратегическая цель от оперативной. Вероятно, у вас уже есть длинный список задач обоих типов. Что дальше?

В длинных списках целей нет ничего плохого: это хороший способ регистрации интересных идей и планов действий. Однако любому бизнесу нужна стратегия:

  • Стратегия помогает держаться «севера».
  • Стратегия помогает отфильтровывать неподходящие цели и придаёт оставшимся задачам согласованность.

Разница между длинным списком целей и стратегией

У вашего бизнеса уже есть стратегия? Продолжите чтение и проведите небольшое самотестирование. Возможно, существуют аспекты, которые вы могли бы улучшить.

1. Разница не в количестве

Если ваш список включает более 100 целей, это ещё не значит, что он является стратегией. Стратегия может состоять всего из одной простой идеи того, чем должен (или не должен) быть бизнес.

Цель стратегии — дать команде общее видение и объяснить ей, как вы хотите его достичь.

2. Разница не в форме

Фразы вроде «использование возможностей роста посредством лидерства» помогают целям лучше звучать, но не делают более понятными их формулировку и способ реализации.

Хорошая стратегия состоит из четко сформулированных целей. Слово «четко» в этом случае означает отсутствие разных интерпретаций.

3. Стратегия состоит из стратегических целей (простите за тавтологию)

Ранее мы говорили о различиях между стратегическими и оперативными целями. Можно предположить, что хорошая стратегия должна состоять из стратегических целей:

  • Целей, сосредоточенных на изменении, а не простом улучшении;
  • Целей, согласованных с видением.

Некоторые цели не являются достаточно большими для долгосрочного периода.

4. Список стратегических целей всё ещё не является стратегией

Проблема стратегических целей состоит в их большом количестве: многие из них могут быть отличными, но противоречащими друг другу идеями:

  • Вы хотите зайти на бразильский рынок,
  • Внедрить новую систему взаимодействия с клиентами, ответственную за маркетинг, или
  • Привлечь инвестиции и создать ещё один Uber.

Обычно вы не можете делать всё это одновременно. Стратегия приносит некую систематизацию в этот хаос.

Стратегия связана с необходимостью сделать выбор, учитывающий множество факторов:

  • Чего хотят заинтересованные стороны?
  • Какую ценность мы создаём или можем создать для клиентов? Как мы зарабатываем деньги?
  • Какие угрозы и возможности необходимо учитывать (старый добрый SWOT-анализ)?
  • Почему мы находимся в текущей ситуации? Каковы наши ограничения? Что делают наши конкуренты?
  • Каковы наши приоритеты и цели, как они связаны?

Существуют различные модели описания стратегии. Безусловно, сбалансированная система показателей — один из самых лучших и признанных инструментов.

Пример стратегической карты ССП службы поддержки клиентов

Стратегическая карта службы поддержки клиентов с KPI

ССП службы поддержки клиентов
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 23 шаблонам ССП, включая ССП службы поддержки клиентов.

5. Списки дел и диаграммы Ганта или стратегические карты

Самой ценной частью ССП является стратегическая карта. Вашу стратегию должна поддерживать хорошая карта.

Существует два признака хорошей стратегической карты:

  1. Она действительно существует (вы можете показать её сотрудникам);
  2. Она занимает лишь несколько страниц (1 страницу занимает карта, 2-3 страницы – объяснение идей).

Вы можете создать 80-страничный документ и назвать его «Стратегия компании 2050», однако в этом случае вам стоит также подумать о «executive версии» этого документа.

В этом контексте мы нередко можем слышать подобные жалобы:

  • «Поддерживать ССП в Excel/PowerPoint нелегко».

Вы можете создать прототип стратегической карты в любом офисном ПО, однако для поддержки настоящего проекта я рекомендую пользоваться профессиональным инструментом, например программой BSC Designer.

В одном из своих интервью Джон Крилман, независимый эксперт по ССП, сказал об этом следующее:

Начните работать в офисной программе. Приблизительно через год переходите на профессиональный инструмент автоматизации ССП.

Как насчет упорядоченности целей?

Инструмент может выглядеть как простой список дел или проект в профессиональном ПО, снабженный диаграммами Ганта и множеством полезных функций.

Перед тем, как начать поиск программы, определитесь с тем, что именно вы ищете.

Нередко люди, которые ищут программу для автоматизации ССП, на самом деле нуждаются в простом инструменте для управления проектами.

6. Цели связаны с действиями, стратегия – с осуществимой гипотезой

Существует менее очевидное различие между списком целей и стратегией:

  • Говоря о списке целей, мы, как правило, подразумеваем конкретный набор действий и ожидаемых результатов
  • В случае стратегии речь идёт о наборе гипотез, которые мы хотим проверить. Гипотезы являются выполнимыми, однако достижение положительного результата не гарантировано.

Именно поэтому с целями на стратегической карте связаны показатели действия и результата.

Показатели действия помогают отслеживать наши действия, показатели результата необходимы для контроля результата (подтверждения гипотезы).

Подтверждение гипотезы при помощи показателей действия и результата
Пример контекстуального индикатора
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 23 шаблонам ССП, включая Пример контекстуального индикатора.
В этом случае гипотеза состоит в предположении о том, что для обучения команды мы должны инвестировать время (индикатор действия «Часов обучения»). Если мы достигнем цели, улучшение отразится в изменении данных индикатора результата «Индекс навыков отдела продаж».

7. Цели – это шаги к успеху, стратегия – схема маршрута, ведущего на «север»

Какова цель создания стратегии? Хороший вопрос!

Не составляем ли мы очередной документ, используемый только во время ежегодных встреч?!

Надеюсь, в этом случае всё будет по-другому!

Для объяснения стратегии хорошо подойдёт аналогия с историей письменности.
Люди могли общаться и до появления письменности, они даже передавали свои идеи следующим поколениям. Однако формальный способ записи значительно увеличил эффективность и результативность передачи знаний.
Подобные перемены происходят в организации при создании и внедрении хорошей стратегической карты.
Компания может работать без стратегической карты и KPI, однако они способны объяснить стратегию и приоритеты всем сотрудникам (если вам нужно убедить в необходимости ССП босса, здесь вы найдёте некоторые факты).

В комментариях вы можете поделиться своими идеями или задать дополнительные вопросы.

Планирование – важная часть стратегии, однако ключевое значение имеет реализация плана

В конце статьи поделюсь крупицей мудрости китайского философа Лао-цзы[4]:

У хорошего путешественника нет точных планов и намерения попасть куда-то.

Эта цитата предлагает интересную точку зрения на баланс между реализацией стратегии (путешествием в этой метафоре) и стратегическим планированием. Что вы об этом думаете? Выскажите своё мнение в комментариях!

Ссылки

  1. ^ Michael Porter’s Big Ideas, Keith H. Hammonds, Fastcompany, 2001
  2. ^ Operational Effectiveness vs. Strategy, Institute for Strategy & Competitiveness Harvard Business School
  3. ^ Safety KPIs, Aleksey Savkin 2015, bscdesigner.com
  4. ^ Laozi, Википедия
Опубликовано в Статьи