Изучите использование модели McKinsey «Три горизонта роста» для планирования инноваций и роста бизнеса.
Прежде мы обсуждали стратегическую карту как основу формирования инновационной стратегии. Как насчет других популярных моделей? Они, безусловно, помогают организовывать высокоуровневые инновационные идеи и получать всю необходимую информацию для создания инновационной стратегии компании.
В этой статье мы обсудим:
- Модель McKinsey «Три горизонта» и
- Модель двойного преобразования
Модель «Три горизонта»
Модель McKinsey «Три горизонта» определяет три перспективы (горизонта), на которые необходимо обратить внимание. Модель подчеркивает, что все три горизонта должны существовать в организации одновременно.
| Субъект | Период времени | План инноваций | |
|---|---|---|---|
| Горизонт 1 | Основной бизнес | Сейчас | Инновация существующей бизнес-модели. |
| Горизонт 2 | Расширение бизнеса | Ближайшее будущее | Инновация посредством достижения целей в «зоне комфорта». |
| Горизонт 3 | Новый бизнес | Будущее | Фокус на потенциально революционных технологиях. |
Спустя десятилетия после создания модели она была проанализирована бизнес-экспертами. Были обнаружены несколько проблем, которые необходимо решить в ходе применения этой модели.
Проблема 1 — Изменение временных границ
Первоначальная идея 1, представленная в 1999 году, состояла в том, что горизонты должны иметь временные границы:
- Меньший промежуток времени для постепенных улучшений (горизонт 1) и
- Больший промежуток времени (годы) для развития революционных технологий (горизонт 3).
Стив Бланк2 обратил внимание на то, что сегодняшний быстро развивающийся бизнес больше не определяется временем. Соответственно, мы больше не можем быть уверены в том, что сегодняшние инициативы сфокусированы исключительно на одном горизонте. Вероятно, небольшое нововведение, над которым вы работаете в данный момент, может стать стратегическим, революционным изменением для вашей компании.
Проблема 2 – Распределение ресурсов
«Три горизонта» помогают получить комплексную картину распределения ресурсов. Классическая диаграмма представлена горизонтами одинакового размера, однако более реалистичным подходом является применение правила 70-20-10, где 70% времени/ресурсов тратятся на горизонт 1, 20% — на горизонт 2 и 10% — на горизонт 3.
Ещё один полезным инструментом в этом контексте является VRIO-анализ. Он может быть использован для понимания важности развития определенных ресурсов и возможностей.
Проблема 3 – Вакуум горизонта 2
Ещё одной известной проблемой применения модели горизонтов на практике является так называемый вакуум горизонта 23. По сравнению с тщательно разработанными процессами горизонта 1 и многочисленными исследованиями горизонта 3, идеи горизонта 2 часто не получают должного внимания.
Модель «Три горизонта» в BSC Designer
Данная модель доступна в предустановленных шаблонах программы BSC Designer.
Здесь вы найдёте перспективы (горизонты) и относящиеся к ним вопросы:
- Горизонт 1. Как мы поддерживаем и укрепляем основной бизнес?
- Горизонт 2. Как проходит разработка новых перспектив роста бизнеса?
- Горизонт 3. Как мы готовимся к революционным изменениям?
Шаблон модели «Три горизонта» онлайн - создайте бесплатную учетную запись для доступа к 30 шаблонам ССП. Мы добавили в шаблон примеры целей:
- Цель 1: Улучшение основной деятельности компании
- Цель 2: Изучение возможности получения новых клиентов
- Цель 3: Анализ меняющихся привычек клиентов, тестирование
Подтверждение достижений при помощи измерения производительности является одним из столпов методологии этой модели McKinsey. Соответственно, цели горизонтов должны получить количественную оценку и адекватное измерение.
В этом шаблоне мы использовали распространённые типы метрики:
- “Распределения ресурсов” и “Метрика эффективности” для цели 1
- “Метрика анализ рынка” и “Метрика проникновение на рынок” для цели 2
- “Знание культуры инноваций” и “Успешные прототипы и стартапы” для цели 3
Вы можете найти больше примеров распространённых KPI в разделе примеров на нашем сайте, где мы также описываем конкретные примеры метрики инноваций.
Альтернативы модели «Три горизонта»
Современная (соответствующая модель была издана в 2017 году) модель двойного преобразования4 предлагает различный подход к инновациям. Она сфокусирована на А и Б инноваций, где:
- А — поддержание сегодняшней жизнеспособности бизнеса
- Б — фокус на вопросах завтрашнего дня
Два элемента соединены звеньями возможностей — набором уникальных навыков и ресурсов.
Другая модификация модели «Три горизонта» была представлена Кристианом Тервишем и Карлом Ульрихом в Инновационных турнирах.5 На оси диаграммы были добавлены «рынок» и «технологии», однако идея осталась прежней.
Согласование модели инноваций со стратегической картой
Результат анализа может быть представлен на стратегической карте:
- Цели горизонтов 1 и 2, а также идеи категории А (из модели двойного преобразования), вероятно, будут отнесены к «Внутренней» перспективе.
- Цели горизонта 3 и категории Б из модели двойного преобразования, вероятно, соответствуют перспективе «Обучение и рост» на стратегической карте.
Какие модели инноваций используются в вашей организации? Каковы ваши выводы об успешном применении этих моделей?
Что дальше?
- Доступ к шаблонам. Воспользуйтесь бесплатным планом BSC Designer для доступа к 30 шаблонам ССП, включая Шаблон модели «Три горизонта» из этой статьи.
- Отточите навыки. Запишитесь на тренинг по ССП. Отточите ваши навыки стратегического планирования.
- Автоматизация. Узнайте что такое софт для ССП и как он может облегчить создания стратегически карт и работу с индикаторами.
Другие примеры Сбалансированны Систем Показателей
- The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise, Mehrdad Baghai, Steve Coley, David White, Stephen Coley, Basic Books, 2000 ↩
- McKinsey’s Three Horizons Model Defined Innovation for Years. Here’s Why It No Longer Applies, Steve Blank, 2019, Harvard Business Review ↩
- To Succeed in the Long Term, Focus on the Middle Term, Geoffrey Moore, Harvard Business Review, July–August 2007 Issue ↩
- Dual Transformation: How to Reposition Today’s Business While Creating the Future, Scott Anthony, Clark Gilbert, Mark Johnson, Harvard Business Review Press, 2017 ↩
- Innovation Tournaments: Creating and Selecting Exceptional Opportunities, Harvard Business Review Press, 2009 ↩
