Организационная культура состоит из определённых моделей поведения, существующих в любой компании. Неправильные методы измерения производительности сбивают команду с толку и являются причиной непродуктивного поведения. При этом правильные модели поведения помогают вовлечь сотрудников и положительно влияют на процесс выполнения работы.
В этой статье мы рассмотрим две темы:
- Что такое хорошая культура производительности
- Способ её внедрения в организации
Одно не существует без другого, поэтому, решив улучшить культуру компании, вы должны работать в обоих направлениях.
Культура измерения производительности
Начнем с разговора о том, чем является правильная культура измерения производительности.
Плохие управляющие используют KPI для контроля
Типичным «плохим методом» является попытка менеджера использовать определённый показатель для контроля сотрудников. Подобный подход – это техническое внедрение метода кнута и пряника, обладающего, очевидно, очень ограниченным действием.
Признаки того, что организация находится в зоне риска:
- Командная цепочка направлена сверху вниз, например, определённый человек устанавливает KPI для отдела.
- Денежные награды связываются с KPI (как было показано в работе Punished by Rewards, этот подход неэффективен).
- Внедрение индикаторов приводят к неожиданным результатам, проще говоря, сотрудники стараются обойти систему.
- KPI не обновляют вовремя, постепенно о них забывают.
- Микроменеджмент с использованием индикаторов.
Возможно, у вас возникли следующие вопросы:
- Как достичь принятия KPI?
- Как сделать так, чтобы сотрудники взяли на себя ответственность?
По моему мнению, долгосрочное достижение этих целей невозможно, пока вы не откажетесь от метода «кнута и пряника».
Лучший подход: индикаторы, предложенные сотрудниками
При другом подходе KPI не навязываются сверху, но являются результатом анализа проведенного самими сотрудниками. В этот случае фокус внимания смещается: индикаторы используются не для контроля и отчетности, но для предоставления сотрудникам данных о том, что именно они делают и как это способствует достижению целей организации.
В этом случае именно сотрудники являются владельцами показателей: именно они предлагают метрики и борются за них. Они будут готовы выполнить дополнительную работу ради того, чтобы показатель был вовремя обновлён.
Как сделать переход?
Если на следующем собрании вы сообщите сотрудникам о том, что теперь они обязаны сами находить KPI для своих проектов, не ждите, что произойдёт чудо. Такой подход – лишь очередная версия «кнута и пряника». Как в таком случае необходимо поступить?
Думаю, лучший формат – это метод Сократа. Задавайте команде правильные вопросы и подводите их к идее о правильной системе измерения. Вы можете задать следующие вопросы:
- Что вы будете делать для реализации плана и достижения цели?
- Как это поможет нашей организации?
- Что нам требуется для успеха?
- Как вы узнаете о том, что достигли результатов?
- Как можно представить результат количественно?
- Как измерение процесса и результата может помочь нам в этом случае?
Обратная связь
Метод Сократа не должен использоваться в организации лишь однажды. Необходимо использовать его регулярно, поскольку хорошие индикаторы редко можно найти во время первой же сессии.
Культура определяет наш способ поведения в сложных ситуациях
Кризисные ситуации – настоящий тест вашей культуры. Простой пример: что произойдёт, если индикатор окажется в красной зоне? Сотрудники компаний с хорошей культурой измерения производительности знают о том, что это возможность начать задавать правильные вопросы:
- О чем говорит новое значение индикатора?
- Что можно изменить: цель, план, иной способ его реализации или сам индикатор?
Цели и планы должны быть измеримыми по умолчанию
Одним из упражнений, регулярно проводимых с командой, может стать попытка понять, как можно численно представить результаты.
Типичный процесс:
- Цель определена.
- План действий определён.
- План реализован.
- Результат получен.
Задайте команде вопрос:
- Как можно подтвердить достижение результата?
Скоро вы поймёте, что измерение значительно упрощается, если о поиске показателей вы думаете уже на ранних этапах. Процесс может выглядеть примерно так:
- Цель определена + факторы успеха и индикаторы определены.
- План действий определён.
- План реализован.
- Результат получен.
Так как не все планы и цели измеримы, этот подход также не является идеальным. Разумеется, у каждой цели есть измеримые параметры, однако они легко могут породить ложноположительные или ложноотрицательные результаты, не говоря о том, что эти параметры могут быть упущены из-за недостаточного объёма данных. Улучшенная версия процесса может выглядеть следующим образом:
- Цель определена + факторы успеха и индикаторы определены.
- План действий определён + обратная связь: «Должны ли мы внести изменения, чтобы процесс и результаты стали измеримыми?»
- План реализован.
- Результаты получены.
Речь идёт не только об измерении, но и о лучшем понимании цели и плана действий, а также о поиске самого эффективного способа их реализации.
Пример действий, измеримых по умолчанию
Давайте рассмотрим пример. Представьте, что я провожу обучение по теме «Хорошие и плохие KPI». После того, как я объяснил материал, мои студенты сдали тест, ответив на заранее определённые вопросы.
Звучит неплохо? Не совсем! В этом случае мой подход к измерению является очень поверхностным. Да, таким образом я получаю определённые результаты, однако они едва ли смогут оправдать траты компании на обучение.
- Лучший подход – проактивность, предполагающая, что измерение подготавливается заранее.
Для начала нам стоит взглянуть на 4-уровневую модель оценки обучения Киркпатрика:
- Уровень 1. Реакция. Понравился ли студентам тренинг (эмоции)?
- Уровень 2. Обучение. Достигли ли они поставленных целей обучения?
- Уровень 3. Поведение. Изменилось ли их поведение после прохождения тренинга?
- Уровень 4. Результаты. Влияют ли результаты прохождения тренинга на обучение?
При помощи этой модели мы можем подготовить лучшую систему измерения производительности обучения. Некоторые советы по её внедрению:
- В качестве одного из первых заданий я могу попросить студентов написать список индикаторов, которые они используют в работе.
- По окончании основной части обучения я прошу студентов проанализировать, какие из старых индикаторов они хотели бы изменить и почему.
Моя оценка эффективности обучения может быть связана с идеями о KPI, сгенерированными студентами во время обучения. Вместо формального контроля полученных знаний при помощи теста я могу напрямую проверить, как они применяются.
Как насчет 4 уровня? Можем ли мы измерить изменения в производительности? Думаю, да! Я могу попросить студентов связаться со мной через 2 недели и рассказать о том, что именно они внедрили в своей компании. Дополнительное мотивирование (например, бесплатная электронная книга) способно повысить показатель ответов.
Измеримость по умолчанию — это не только про метрики
Как показал пример выше, часть измерения является не самой важной. Большее значение имеют лучшее понимание способов достижения целей и поиск правильных способов реализации плана действий.
Как внедрить новую культуру
Идеи, с которых можно начать:
1. Сначала найдите то, что необходимо сломать
Проанализируйте существующую культуру измерения производительности, найдите шаблоны и подумайте о том, почему они существуют. Плохи ли они? Как их можно заменить?
Типичные плохие шаблоны поведения:
- Использование Excel для выполнения всей работы, связанной с KPI, и PowerPoint для стратегической карты.
- Показатели назначаются сверху.
- Объединение множества показателей в один индекс.
- Сосредоточение на показателях деятельности, а не на её результатах.
2. Сложные ситуации
Обращайте особое внимание на функционирование системы в сложных ситуациях.
- Вините ли вы сотрудников за то, что KPI оказались в красной зоне?
- Что вы делаете, если не можете найти хороший показатель?
3. Рассказывайте истории
Обучайте культуре, рассказывая истории:
- Как хорошая система измерения производительности помогла компании в прошлом?
- Каких проблем она помогла избежать?
- Почему вы решили прекратить пользоваться Excel? Чего вы смогли достичь?
- Как плохие показатели сбивают управляющих с толку?
4. Манифест измерения
Запишите его! Важна не только вербальная часть культуры, но и 1-2-страничный документ, объясняющий её основные принципы. Отлично подойдёт формат манифеста (например, манифест agile).
5. Прозрачность (или управление при помощи примеров)
Говорят, что бизнес должен быть прозрачным и что кто угодно должен иметь возможность видеть KPI/стратегию других. На мой взгляд, основная цель прозрачности – не вставление напоказ секретных данных, но руководство при помощи примера. Покажите показатели, которыми пользуетесь вы лично, расскажите команде о своём опыте измерения при помощи KPI.
Возможно ли измерить саму культуру?
Думаю, я не смогу избежать этого вопроса… Безусловно, некоторые аспекты культуры поддаются измерению. Если вы хотите сделать это, обратите внимание на эти показатели:
- Уровень принятия культуры. Для его определения будет достаточно простого опроса с 2 или 3 вариантами ответа. При необходимости проведите его анонимно. Надеюсь, вы не ограничитесь получением данных и продолжите обсуждать то, что нужно изменить. Вам может пригодиться метод, похожий на то, что мы обсудили.
- Уровень текучести кадров (среди носителей культуры). Культура существует не на бумаге. Она реализуется благодаря действиям сотрудников. С одной стороны, высокая текучесть может говорить о потере людей, формирующих культуру организации. С другой стороны, «свежая кровь» — отличный способ её внедрения.
Заключение
Внедрение культуры – это марафон. Будьте готовы посвятить этой работе 2 года прежде, чем вы сможете увидеть результаты во всей организации. Хотя команде потребуется длительное время для изменения выработавшихся привычек, начинать лучше уже сегодня. Начните с анализа текущей ситуации, затем перейдите к пошаговому совершенствованию системы измерения.
Какие аспекты сложившейся в вашей организации культуры вам нравятся или не нравятся? Поделитесь своими мыслями в комментариях.
