5 этапов внедрения хорошей культуры измерения производительности

Организационная культура состоит из определённы моделей поведения, существующи в любой компании. Неправильные методы измерения производительности сбивают команду с толку и являются причиной непродуктивного поведения. При этом правильные модели поведения помогают вовлечь сотрудников и положительно влияют на процесс выполнения работы.
Инфографика: 5 этапов создания орошей культуры измерения производительности
В этой статье мы рассмотрим две темы:

  1. Что такое орошая культура производительности
  2. Способ её внедрения в организации

Одно не существует без другого, поэтому, решив улучшить культуру компании, вы должны работать в обои направления.

Культура измерения производительности

Начнем с разговора о том, чем является правильная культура измерения производительности.

Плоие управляющие используют KPI для контроля

Типичным «плоим методом» является попытка менеджера использовать определённый показатель для контроля сотрудников. Подобный подод – это теническое внедрение метода кнута и пряника, обладающего, очевидно, очень ограниченным действием.

Плоие управляющие используют KPI для контроля

Признаки того, что организация наодится в зоне риска:

  • Командная цепочка направлена сверу вниз, например, определённый человек устанавливает KPI для отдела.
  • Денежные награды связываются с KPI (как было показано в работе Punished by Rewards, этот подод неэффективен).
  • Внедрение индикаторов приводят к неожиданным результатам, проще говоря, сотрудники стараются обойти систему.
  • KPI не обновляют вовремя, постепенно о ни забывают.
  • Микроменеджмент с использованием индикаторов.

Возможно, у вас возникли следующие вопросы:

  • Как достичь принятия KPI?
  • Как сделать так, чтобы сотрудники взяли на себя ответственность?

По моему мнению, долгосрочное достижение эти целей невозможно, пока вы не откажетесь от метода «кнута и пряника».

Лучший подод: индикаторы, предложенные сотрудниками

При другом пододе KPI не навязываются сверу, но являются результатом анализа проведенного самими сотрудниками. В этот случае фокус внимания смещается: индикаторы используются не для контроля и отчетности, но для предоставления сотрудникам данны о том, что именно они делают и как это способствует достижению целей организации.

В этом случае именно сотрудники являются владельцами показателей: именно они предлагают метрики и борются за ни. Они будут готовы выполнить дополнительную работу ради того, чтобы показатель был вовремя обновлён.

Как сделать переод?

Если на следующем собрании вы сообщите сотрудникам о том, что теперь они обязаны сами наодить KPI для свои проектов, не ждите, что произойдёт чудо. Такой подод – лишь очередная версия «кнута и пряника». Как в таком случае неободимо поступить?

Как сделать культурный переод от управления в стиле кнута и пряника? Лучший метод – это KPI, предложенные сотрудниками.

Думаю, лучший формат – это метод Сократа. Задавайте команде правильные вопросы и подводите и к идее о правильной системе измерения. Вы можете задать следующие вопросы:

  • Что вы будете делать для реализации плана и достижения цели?
  • Как это поможет нашей организации?
  • Что нам требуется для успеа?
  • Как вы узнаете о том, что достигли результатов?
  • Как можно представить результат количественно?
  • Как измерение процесса и результата может помочь нам в этом случае?

Обратная связь

Метод Сократа не должен использоваться в организации лишь однажды. Неободимо использовать его регулярно, поскольку орошие индикаторы редко можно найти во время первой же сессии.

Культура определяет наш способ поведения в сложны ситуация

Кризисные ситуации – настоящий тест вашей культуры. Простой пример: что произойдёт, если индикатор окажется в красной зоне? Сотрудники компаний с орошей культурой измерения производительности знают о том, что это возможность начать задавать правильные вопросы:

  • О чем говорит новое значение индикатора?
  • Что можно изменить: цель, план, иной способ его реализации или сам индикатор?

Цели и планы должны быть измеримыми по умолчанию

Одним из упражнений, регулярно проводимы с командой, может стать попытка понять, как можно численно представить результаты.

От обычного процесса к процессам и целям, измеряемым по умолчанию

Типичный процесс:

  1. Цель определена.
  2. План действий определён.
  3. План реализован.
  4. Результат получен.

Задайте команде вопрос:

  • Как можно подтвердить достижение результата?

Скоро вы поймёте, что измерение значительно упрощается, если о поиске показателей вы думаете уже на ранни этапа. Процесс может выглядеть примерно так:

  1. Цель определена + факторы успеа и индикаторы определены.
  2. План действий определён.
  3. План реализован.
  4. Результат получен.

Так как не все планы и цели измеримы, этот подод также не является идеальным. Разумеется, у каждой цели есть измеримые параметры, однако они легко могут породить ложноположительные или ложноотрицательные результаты, не говоря о том, что эти параметры могут быть упущены из-за недостаточного объёма данны. Улучшенная версия процесса может выглядеть следующим образом:

  1. Цель определена + факторы успеа и индикаторы определены.
  2. План действий определён + обратная связь: «Должны ли мы внести изменения, чтобы процесс и результаты стали измеримыми?»
  3. План реализован.
  4. Результаты получены.

Речь идёт не только об измерении, но и о лучшем понимании цели и плана действий, а также о поиске самого эффективного способа и реализации.

Пример действий, измеримы по умолчанию

Давайте рассмотрим пример. Представьте, что я провожу обучение по теме «Хорошие и плоие KPI». После того, как я объяснил материал, мои студенты сдали тест, ответив на заранее определённые вопросы.

Звучит неплоо? Не совсем! В этом случае мой подод к измерению является очень поверностным. Да, таким образом я получаю определённые результаты, однако они едва ли смогут оправдать траты компании на обучение.

  • Лучший подод – проактивность, предполагающая, что измерение подготавливается заранее.

Для начала нам стоит взглянуть на 4-уровневую модель оценки обучения Киркпатрика:

  • Уровень 1. Реакция. Понравился ли студентам тренинг (эмоции)?
  • Уровень 2. Обучение. Достигли ли они поставленны целей обучения?
  • Уровень 3. Поведение. Изменилось ли и поведение после проождения тренинга?
  • Уровень 4. Результаты. Влияют ли результаты проождения тренинга на обучение?

При помощи этой модели мы можем подготовить лучшую систему измерения производительности обучения. Некоторые советы по её внедрению:

  • В качестве одного из первы заданий я могу попросить студентов написать список индикаторов, которые они используют в работе.
  • По окончании основной части обучения я прошу студентов проанализировать, какие из стары индикаторов они отели бы изменить и почему.

Моя оценка эффективности обучения может быть связана с идеями о KPI, сгенерированными студентами во время обучения. Вместо формального контроля полученны знаний при помощи теста я могу напрямую проверить, как они применяются.

Как насчет 4 уровня? Можем ли мы измерить изменения в производительности? Думаю, да! Я могу попросить студентов связаться со мной через 2 недели и рассказать о том, что именно они внедрили в своей компании. Дополнительное мотивирование (например, бесплатная электронная книга) способно повысить показатель ответов.

Измеримость по умолчанию — это не только про метрики

Как показал пример выше, часть измерения является не самой важной. Большее значение имеют лучшее понимание способов достижения целей и поиск правильны способов реализации плана действий.

Как внедрить новую культуру

Идеи, с которы можно начать:

1. Сначала найдите то, что неободимо сломать

Проанализируйте существующую культуру измерения производительности, найдите шаблоны и подумайте о том, почему они существуют. Плои ли они? Как и можно заменить?

Типичные плоие шаблоны поведения:

  • Использование Excel для выполнения всей работы, связанной с KPI, и PowerPoint для стратегической карты.
  • Показатели назначаются сверу.
  • Объединение множества показателей в один индекс.
  • Сосредоточение на показателя деятельности, а не на её результата.

2. Сложные ситуации

Обращайте особое внимание на функционирование системы в сложны ситуация.

  • Вините ли вы сотрудников за то, что KPI оказались в красной зоне?
  • Что вы делаете, если не можете найти ороший показатель?

3. Рассказывайте истории

Обучайте культуре, рассказывая истории:

  • Как орошая система измерения производительности помогла компании в прошлом?
  • Каки проблем она помогла избежать?
  • Почему вы решили прекратить пользоваться Excel? Чего вы смогли достичь?
  • Как плоие показатели сбивают управляющи с толку?

4. Манифест измерения

Запишите его! Важна не только вербальная часть культуры, но и 1-2-страничный документ, объясняющий её основные принципы. Отлично подойдёт формат манифеста (например, манифест agile).

5. Прозрачность (или управление при помощи примеров)

Говорят, что бизнес должен быть прозрачным и что кто угодно должен иметь возможность видеть KPI/стратегию други. На мой взгляд, основная цель прозрачности – не вставление напоказ секретны данны, но руководство при помощи примера. Покажите показатели, которыми пользуетесь вы лично, расскажите команде о своём опыте измерения при помощи KPI.

Возможно ли измерить саму культуру?

Думаю, я не смогу избежать этого вопроса… Безусловно, некоторые аспекты культуры поддаются измерению. Если вы отите сделать это, обратите внимание на эти показатели:

  • Уровень принятия культуры. Для его определения будет достаточно простого опроса с 2 или 3 вариантами ответа. При неободимости проведите его анонимно. Надеюсь, вы не ограничитесь получением данны и продолжите обсуждать то, что нужно изменить. Вам может пригодиться метод, поожий на то, что мы обсудили.
  • Уровень текучести кадров (среди носителей культуры). Культура существует не на бумаге. Она реализуется благодаря действиям сотрудников. С одной стороны, высокая текучесть может говорить о потере людей, формирующи культуру организации. С другой стороны, «свежая кровь» — отличный способ её внедрения.

Заключение

Внедрение культуры – это марафон. Будьте готовы посвятить этой работе 2 года прежде, чем вы сможете увидеть результаты во всей организации. Хотя команде потребуется длительное время для изменения выработавшися привычек, начинать лучше уже сегодня. Начните с анализа текущей ситуации, затем перейдите к пошаговому совершенствованию системы измерения.

Какие аспекты сложившейся в вашей организации культуры вам нравятся или не нравятся? Поделитесь своими мыслями в комментария.

Цитирование: Aleksey Savkin, "5 этапов внедрения хорошей культуры измерения производительности", BSC Designer, 12 января, 2021, https://bscdesigner.ru/performance-measurement-culture.htm.

Оставьте комментарий